Полнотекстовый поиск:




Если ссылка на документ, который Вас заинтересовал, не работает, сообщите об этом.

Библиографическое описание документов и последовательность их расположения в пределах данного раздела выполнены в соответствии с ГОСТ 7.1-84 ''Библиографическое описание документа. Общие требования и правила составления.''

  1. А. Гершун, Пример создания и реализации стратегии предприятия на базе системы взаимосвязанных показателей. // Тезисы конференции "Управление в России: зачем мы нужны миру?". - 2002 г.


  2. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №3.
    Развитие организационных структур приводит к формированию групп управляющих, специализирующихся на стратегическом менеджменте. Формула разрешения проблемы асимметричности информации – предсказуемость поведения фирм в качестве субъектов внешней среды и непредсказуемость их стратегических решений. В настоящее время происходит смещение от рациональных решений к ограниченно-рациональным или политическим.

  3. Алексей Савтюгин. Система подотчетности и стратегическое планирование. // BKG Profit Technology: [http://www.bkg.ru/cgi-bin/article_detail.pl?id=403], 20.11.2002.
    После эйфории создания стратегического плана, начинаются тяжелые будни его исполнения. Практика показывает, что реалистичный стратегический план имеет шанс на внедрение, если устанавливаются конкретные работники, персонально ответственные за внедрение мероприятий плана. На первый взгляд данная истина очевидна, но только на первый взгляд. Любые мероприятия стратегического плана должны иметь количественные или качественные оценки, а это часто забывается разработчиками. Только на этой основе возможно построение системы подотчетности, позволяющей вознаграждать тех, кто выполняет стратегический план и не вознаграждать тех, кто его не выполняет.

  4. Алексей Савтюгин. Стратегическое планирование для малого и среднего бизнеса - упрощенный подход к трудоемкой работе. // Управление 3000 : [http://www.bizoffice.ru/article.php?id=355], 20.03.2003.
    По вопросу отличий стратегического планирования для крупного и малого бизнеса: принципиальной разницы нет, - в обоих случаях участникам процесса предстоит пройти через написание миссии организации, проанализировать внешнее и внутреннее состояние фирмы, выполнить SWOT-анализ, поставить це ли и разработать стратегии и затем детализировать стратегии до планов действий. После всех этих барьеров наступает черед нелегкого этапа внедрения. Но вот где, однако, можно внести рациональное зерно, так это в упрощении технологии прохождения тех или иных этапов. Самым богатым полем деятельности в этом смысле является сбор статистики (анализ внешнего и внутреннего состояния).

  5. Артем Белов. Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы. // Top-Manager, - №21, - 2002 г.
    В поисках эффективных инструментов укрепления собственных рыночных позиций, все большее число производителей приходит к необходимости разработки собственных долгосрочных программ развития и все чаще обращается к концепциям стратегического промышленного маркетинга. Зачастую для проведения подобных работ привлекаются внешние консультанты.

  1. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №5.
    Конкурентное преимущество фирмы основано на сильной стратегической позиции, которую укрепляют высокий потенциал внутренней структуры и привлекательность внешних условий. Определение миссии фирмы является способом выделения фирмы среди конкурентов.

  2. Вебер Ю., Гельдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №2.
    Рамки организационного поля планирования определяются дефицитом знания и различием между формированием и осуществлением намерений. Стратегическое планирование должно базироваться на координации планов подразделений путем их согласования. Для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией.

  3. Вебер Ю., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей. // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №5.
    Диагностические управленческие системы саморегулируются с помощью сигналов обратной связи. Интерактивные системы требуют постоянного участия менеджмента.

  4. Галицкий В.А., Стратегический и бизнес план. Основные требования потенциальных инвесторов. Увеличение стоимости компании. // Тезисы конференции "Управление в России: зачем мы нужны миру?". - 2002 г.


  5. Грегори Р. Райтер. От деклараций к действию: разработка миссии организации. // ITeam - технологии корпоративного управления: [http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_15/article_837/, 08.07.2003]
    При разработке миссии организации следует не говорить о философских аспектах ведения бизнеса, которые многим производственникам представляются чистой абстракцией (их черед придет позднее), а отвечать на конкретные вопросы:- Какие продукты мы хотим производить?- Где и кому мы хотим их продавать?- Как компания будет заботиться о работниках?- Как мы будем взаимодействовать с государством и обществом?- Чем мы отличаемся от конкурентов? и т. д.



Всего документов: 52
<< | 1- 10 | 11- 20 | 21- 30 | 31- 40 | 41- 50 | 51- 60 | >>
По теме: Новости | Литература | Рефераты | Сайты | Рекомендуем

Проекты: Экономика и управление | Право | Бухгалтерский учет и налоги |