После эйфории создания стратегического плана, начинаются тяжелые будни его исполнения. Практика показывает, что реалистичный стратегический план имеет шанс на внедрение, если устанавливаются конкретные работники, персонально ответственные за внедрение мероприятий плана. На первый взгляд данная истина очевидна, но только на первый взгляд. Любые мероприятия стратегического плана должны иметь количественные или качественные оценки, а это часто забывается разработчиками. Только на этой основе возможно построение системы подотчетности, позволяющей вознаграждать тех, кто выполняет стратегический план и не вознаграждать тех, кто его не выполняет.
Однако что такое подотчетность. В специальной литературе определений много и авторы статьи попытались найти общие точки соприкосновения в этих определениях.
Итак, подотчетность это:
Система поддержания аппарата в напряжении с целью выполнения стратегических целей
- Цели, воспринятые индивидуумом, командой, организационным подразделением, по которым определяется эффективность трудовой деятельности и устанавливается система вознаграждения
- Методология определения, почему не выполнено и что следует сделать, чтобы это было выполнено в дальнейшем.
Несмотря на бравурность фраз, данные определения не раскрывают ответа на три важных вопроса:
- Как выявить то, что следует держать под контролем?
- Как определять правильно тех, кто будет отвечать за выполнение целей стратегического плана?
- Каков объем делегирования полномочий?
- Как часто контролировать?
- Как устанавливать систему наказаний и поощрений?
Это довольно объемные вопросы и авторы пытаются на них ответить в статье
Алексей Савтюгин. Система подотчетности и стратегическое планирование. // BKG Profit Technology: [http://www.bkg.ru/cgi-bin/article_detail.pl?id=403], 20.11.2002.
|