Страница 3, всего страниц: 4
1 2 3 4
- неблагоприятные условия труда для обслуживающего персонала (“работа официантов, осложнённая старинной конструкцией здания гостиницы, построенного в 13 веке, помимо всего прочего является ещё и опасной для жизни: например, двери на кухню открываются внутрь, что не только замедляет движение, но и создаёт потенциальную угрозу. Полы часто грязные и скользкие. Кухня и рестораны находятся на разных этажах” [9, с.73]);
- игнорирование возникающих жалоб и конфликтов (“в отеле не существует
специальных методов решения проблемы. Менеджеры предпочитают лишь в
чрезвычайных ситуациях улаживать конфликты. Часто сотрудники разных на-
циональностей и вероисповедания при совместной работе вступают в конфликты, отсутствие интереса к разрешению которых создаёт весьма напряжённую атмосферу” [9, с.72]);
- непрофессиональный процесс подбора кадров (“на работу принимаются люди с очень плохим знанием английского языка, приводящим к трудностям в общении и жалобам со стороны клиентов” [9, с.71]);
- обособленность службы управления персоналом (“существует очевидная разница между целями компании, управлением отеля и службой маркетинга” [9, с.66]).
2) Отель “Cliff Bay”:
Гостиница была открыта в качестве партнёрского отеля цепи “Intercontinental Global Resort” на острове Мадейра и предлагает 188 номеров и 13 апартаментов. Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании и Германии, среднего возраста (45-60 лет) и достатка.
Будучи недавно построенным (в 1994 году), отель отличается рядом инновационных особенностей, обеспечивающих высокое качество предлагаемого продукта клиенту, который является основным ядром организации управления. Основная движущая сила гостиницы – её горизонтальная форма организации и управления, оказывающая благоприятное влияние на взаимосвязь между различными подразделениями. Культура управленческого труда представляет собой:
- профессиональный отбор кадров (“персонал нанимается в соответствии со строгими критериями, разработанными владельцами гостиницы” [9, с.79]);
- использование эффективной программы подготовки персонала (“программа подготовки, действующая в течение 4 месяцев, осуществляется германской школой чрезвычайно высокого уровня, специализирующейся на управлении отелями” [9, с.82]);
- благоприятная рабочая атмосфера (“в отеле, менеджерами большое внимание
уделяется отдельной личности, взаимоотношениям между персоналом, стиму-
лированию работников”[9, с.83]);
- персональное решение возникающих жалоб и конфликтов (“персоналу ре-
комендуется незамедлительно сообщать о любой жалобе клиента руководителю, чтобы он мог лично её удовлетворить” [9, с.84]).
Фактором успеха работы данного отеля является персонал, как передней линии, так и остальной.
3) Отель “Pitt”:
Гостиница была открыта в 1913 году, не входит в гостиничную цепь, а находится в личном владении. Является престижным членом ассоциации “Ведущие отели мира”. Расположена в Каннах и предлагает 130 номеров, 6 апартаментов. Клиентура представлена французами, итальянцами, японцами и американцами среднего возраста и высоких доходов.
Организационная структура гостиницы – чисто иерархическая: руководство менеджерами осуществляет непосредственно владелец, не желающий делегировать свои полномочия. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.
Само здание отеля имеет большую художественную ценность, и основная цель деятельности состоит в сохранении здания. Что касается качества приёма и обслуживания гостей, то оно не является сильной стороной и основным побудительным мотивом при заказе номеров. Культура труда представляет собой:
- индифферентные отношения между управленческим персоналом и сотрудниками (“вертикальная организационная структура обусловливает напряжённую рабочую обстановку. Связь между подразделениями практически отсутствует” [9, с.90]);
- ограниченное участие сотрудников в процессе принятия решений (“каждый сотрудник выполняет только ту работу, которая определяется его должностью, и потому не заинтересован в качестве комплексной услуги” [9, с.91]);
- игнорирование конфликтов управленческим персоналом (“менеджеры предпочитают не нести ответственности и не решать проблемы” [9, с.91]);
- отсутствие программы подготовки персонала и стандартного критерия при
найме людей на работу;
- нежелание перемен в управленческой модели (“в прошлом отель ориентиро-
вался исключительно на традиции, не испытывая нехватки спроса на предла-
гаемые услуги, и продолжает ту же политику в настоящее время” [9, с.86]).
4) Отель “Zenit”:
Гостиница находится в центре Брайтона, принадлежит гостиничной цепи “Zenit”. Была построена в 1958 году. Предлагает 185 номеров и 47 апартаментов. Клиентура представлена людьми из разных стран, со средним или высоким социальным статусом, высокой покупательной способностью.
Гостиница представляет собой классическую пирамиду с чёткой и сложной вертикальной иерархией, во главе которой находится Исполнительный менеджер. Культура управленческого труда базируется на:
- эффективных и продуманных программах по подбору персонала;
- благоприятном климате в коллективе (“принципы гостиницы: 1) Ценить персонал всех до одного; 2) Не допускать дискриминации по полу, расе, национальной и религиозной принадлежности; 3) Осуществлять подготовку, повышение квалификации и продвижение сотрудников на основе их заслуг” [9, с.96]).
5) Отель “Rainbow”:
Гостиница находится в окрестностях Франкфурта и является частью гостиничной цепи “Rainbow Corporation”. Строилась с 1975 по 1988 год. Предлагает 1050 номеров и 26 апартаментов. Клиентура представлена 80% бизнесменов среднего и высокого уровня жизни преимущественно из Германии, Великобритании, США и Японии.
Культура управленческого труда основывается на:
- аналитической системе управления, основанной на количественной модели (“отель прогнозирует объём продаж, затем прогноз сравнивается с фактической ситуацией, и эти данные подвергаются тщательному анализу” [9, с.109]);
- “Команде качества”, состоящей из руководителей подразделений отеля (“деятельность команды выражается в анализе предложений сотрудников, направленных на улучшение стандарта качества обслуживания. Сами эти предложения собираются в виде заполненных форм, бланки которых лежат в столовой для обслуживающего персонала гостиницы” [9, с.110]);
- стимулировании персонала менеджментом отеля с помощью политики вов-
лечения в совместную работу и поддержку деятельности гостиницы;
- активном процессе отбора новых работников с учётом их амбиций и потенциала, а также их отношения к данной конкретной работе;
- использовании вопросников, оценивающих удовлетворённость персонала гостиницы каждые полгода.
Таким образом, выбрав несколько отелей с мировой известностью, я хотела осветить в своей работе особенности культуры управленческого труда в сфере гостеприимства тех стран, которые уже долгое время являются лидерами в предоставлении туристам услуг размещения, питания, развлечения и т.д.
Как можно убедится, в каждом из вышеперечисленных отелей, существует своя специфическая управленческая культура, обусловленная рядом факторов: формой организации (вертикальная или горизонтальная), формой собственности (личное владение, принадлежность к цепи) и даже возрастом гостиницы, - которые влияют на климат в коллективе, отношение сотрудников управляющего звена к подчинённым, условия труда и т.д.
Проанализировав собранную информацию, у меня сложилось собственное мнение по поводу того, какой должна быть в идеале гостиница с высокой культурой управленческого труда.
Прежде всего, я считаю, что наиболее эффективной формой организации является горизонтальная форма, позволяющая взаимодействовать всем подразделениям гостиницы, ускоряя процесс обмена информацией и создавая менее формальную обстановку на предприятии. Форму собственности я предпочитаю личную, так как, на мой взгляд, лишь владелец может быть заинтересован на 100% в постоянном росте и увеличении прибыли на своём предприятии. Во главе гостиницы должен быть хозяин – менеджер (а не хозяин – эксплуататор), использующий современные открытия в области управления, понимающий важность их внедрения и имеющий такую же команду руководителей подразделений вокруг себя. На предприятии должны постоянно проводится обучающие программы для персонала, причём как передней линии, так и для всего остального. Процесс отбора персонала в такой гостинице должен быть хорошо спланированным и подготовленным мероприятием во избежании найма хоть и дешёвой, но не достаточно подготовленной рабочей силы. Ставя во главу угла клиента и удовлетворение его потребностей, руководство отеля в то же время должно обращать должное внимание на нужды подчинённых, способствовать созданию здорового климата в организации, устранять конфликты, устраивать различные мероприятия увеселительного характера для своих служащих. Руководство должно доводить до всего остального персонала информацию о стратегии гостиницы, планах на будущее развитие, сообщать об успехах предприятия, поощрять инициативу и творческую направленность труда работников.
Конечно, условия труда и уровень управленческой культуры на описанном мной предприятии можно назвать скорее идеальными, нежели существующими на самом деле. Однако я уверена, что благодаря вниманию к существующим проблемам в управлении людьми на предприятиях гостеприимства и предложению способов совершенствования его, рано или поздно все эти многочисленные приёмы найдут своё полноценное применение, сделав данный бизнес более доходным и привлекательным.
3. КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА ГОСТИНИЦЫ “ОРБИТА”
3.1 Общие сведения о гостинице “Орбита” и её организационная структура
Гостиница “Орбита” представляет собой один из наиболее современных отелей города Минска, относящийся к разряду “Высший – Б” (в настоящее время гостиница претендует на присвоение ей категории 3-ёх звёзд) и расположенный в западной части столицы Беларуси на одной из главных магистралей. “Четырнадцатиэтажное здание гостиницы введено в эксплуатацию в 1991 году” [10]. Форма собственности - дочернее унитарное предприятие, принадлежащее Федерации Профсоюзов Беларуси.
Гостиница “Орбита” является головным предприятием гостиничного комплекса “Орбита”, входящего в состав туристической компании “Беларустурист” и имеющего 3 филиала: гостиницу “Турист”, туристический комплекс “Нарочь” и туристический центр “Высокий берег”.
Номерной фонд гостиницы на данный момент составляют 208 номеров, рассчитанных на 420 человек, из которых 6 находятся на ремонте (первоначально, по проекту, предполагалось иметь вместимость номерного фонда на 576 человек).
Гостиница предлагает: 76 номеров экономического класса, 71 номер бизнес класса, 26 номеров улучшенного экономического класса, 25 номеров полу люкс бизнес класса, 2 номера апартамента, 1 номер люкс и 1 номер полу люкс
экономического класса.
Организационная структура гостиницы “Орбита”:
Загрузка отеля в среднем составляет приблизительно 46%. Осенью наблюдается всплеск деловой активности, и загрузка может доходить до 80%. Месяцами наименьшей активности являются июль, август, январь. По статистике 1998 – 2000 годов, в гостиницу селилось до 70% иностранцев и лишь 30% белорусов. В настоящее время, более половины номерного фонда занимают отечественные клиенты. Среди иностранной клиентуры предпочтение гостинице оказывают итальянцы (составляющие большую часть), американцы и немцы.
Таким образом, для рассмотрения в работе мной выбрано типичное белорусское предприятие сферы гостеприимства столицы.
3.2 Анализ культуры управленческого труда гостиницы “Орбита”
Форма организации и управления гостиницей – вертикальная. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.
На 01 октября 2003 года в гостинице задействовано 329 человек. Из них:
17 руководителей (5 мужчин и 12 женщин), 40 специалистов, 25 служащих,
247 рабочих.
Страница 3, всего страниц: 4
1 2 3 4
Культура управленческого труда в сфере гостеприимства. Реферат: [База экономических рефератов], 19.03.2006.
|