Страница 2, всего страниц: 4
1 2 3 4
дней” [2];
- культуру речи. “Около 80 % рабочего времени руководителя связано с контактами с людьми” [1, c.82]. Поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры труда руководителя.
2. Организационную культуру, к числу процедур которой можно отнести: а) подбор и расстановку кадров:
- прежде всего, производится анализ предполагаемой работы, общие к ней требования и обязанности работника (в сфере гостеприимства, например: уборка номеров за единицу времени; минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов), а также место работника и должностное ограничение в структуре организации (например, всё в той же сфере гостеприимства: ограничения на принятие чека, превышающего определённую сумму без согласования с высшим руководством и т. д.);
- продолжением процесса подбора является спецификация кадров, то есть детализация требуемых признаков и качеств работников (квалификация, навыки, темперамент и т. д.);
- далее следует процесс отбора кадров, включающий тесты, собеседования, опросные листы и т. д.
На сегодняшний день собеседование является особо важным и распространённым элементом отбора, так как здесь кандидатам даётся возможность наиболее полно себя проявить. В свою очередь, опытные интервьюирующие, зная как себя вести и какие вопросы задать, отбирают именно тех кандидатов, которые наиболее соответствуют их требованиям.
Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более чётких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает впоследствии высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников. Профессиональный отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. Поиск и отбор персонала являются продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.
Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлечённых в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация изменилась. Крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и её партнёры по службе – другие функциональные подразделения.
Обычно количество работников в департаменте управления пропорционально общему количеству работников компании. “В зарубежных организациях на 200 работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать 3 работника” [4].
- последним этапом является процесс введения или адаптации нового работника. Стоит заметить, что разные организации используют разные методы адаптации рабо тников к новым условиям. “Например, компания «Вальдорф Отель» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних – с работой организации”[5]. “А в гостинице Radisson "Славянская", города Москва, программа по адаптации персонала не меняется вот уже на протяжении 13 лет (с самого момента её основания) и включает в себя 2-ух дневный курс по ориентации в гостинице и обучении. Ориентация представляет собой подробный рассказ о гостинице с показом фотографий и видеофильмов и проводится сотрудниками учебного центра. Ориентация на предприятии длится два дня. Первый день - экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомление с правилами техники безопасности, противопожарной безопасности, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка. На второй день - программа по сервису. После этого начинается 2-ух недельная программа профессионального обучения, которую проходит каждый новый сотрудник непосредственно в своём отделе под тесным руководством наставника, которым может быть либо руководитель отдела, либо опытный сотрудник.”[6].
Обучение - это своего рода продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направлено как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.
Однако для того, чтобы связь между основными функциональными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. “Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическую службу” [7].
Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комп-
лектования штата, и, от того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Особенно это касается сферы гостеприимства, где текучесть кадров распространена сильнее по сравнению с другими видами бизнеса (“в гостиничном бизнесе 45 % работников покидают новую работу через 3 месяца после поступления на неё, а 15 % после первого месяца” [8]). Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится компаниям и имеет негативное воздействие на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов;
б) - работу с кадрами;
- разработку организационных норм и нормативов, позволяющих выработать требования и критерии оценки работников;
- разработку планов личной работы;
- постановку задач и доведение их до исполнителей;
- распорядительство;
- контроль исполнения, сущность которого сводится к следующим шагам: 1) определение и установление производственных или служебных нормативов; 2) оценка выполненной работы;
3) сравнение выполненной работы с установленными нормативами;
4) внесение соответствующих изменений в случае необходимости.
Вышеперечисленные характеристики определяют степень владения руководителем знаний теории управления, методов организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре его рабочего времени.
Как правило, для наиболее полной характеристики организационной работы руководителя, принято выделять стили, используемые им в управлении людьми.
“Стиль работы руководителя представляет собой совокупность приёмов и способов управленческого воздействия на персонал” [8]. Именно в стиле руководства находят своё отражение внутренняя культура, знания и опыт руководителя и именно стиль оказывает существенное влияние на климат в коллективе и культуру организации.
Существует несколько классификаций стилей руководства. Первая и наиболее известная классификация выделяет авторитарный, либеральный и демократический стили:
- авторитарный (директивный) стиль связан с чрезмерным преувеличением роли руководителя. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию. Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения. Эффективность такого стиля весьма низка при наличии большого коллектива квалифицированных сотрудников, и может применяться только к ограниченному контингенту работников нетворческого психологического типа. Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров;
- либеральный стиль характеризуется с одной стороны тем, что руководитель старается не вмешиваться в работу своих подчиненных, не требует ответственности за невыполнение задач исполнителями, пускает работу на самотек, не желая принимать на себя ответственность (в этом случае этот стиль называют попустительским), а с другой стороны тем, что руководители, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передают им только те обязанности, с которыми они могут справиться (в этом случае этот стиль называют делегированием). Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса;
- демократический стиль характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчинённых к обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчинённых при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчи-
нённым. Демократический стиль — наиболее подходящий для формирования
командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику чётко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.
Несомненно, с помощью стиля руководства можно значительно улучшить работу организации, подразделения, аппарата управления, но можно и существенно ухудшить. Следует помнить, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Стиль руководства должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных и соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный. Хороший руководитель - это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.
Таким образом, подытоживая всё выше – сказанное, мне остаётся добавить следующее:
Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в органи-
зации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт. Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности труда на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.
2. КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ЗАРУБЕЖНЫХ ГОСТИНИЦ МИРОВОГО КЛАССА
1) Отель “Bosh”:
Гостиница является частью гостиничной цепи “Группа отелей и ресторанов ”Bosh””, находится в Лондоне и рассчитана на 1130 постояльцев (514 номеров и 48 апартаментов). Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании, Японии и США мужского пола, среднего возраста (40 лет) и достатка.
До 60-ых г.г., ввиду популярности отеля, спрос на пребывание в нём превышал предложение, что стало причиной отсутствия интереса со стороны управляющего персонала к выполнению своей работы должным образом:
- отсутствие элементарной культуры поведения, неблагоприятная рабочая атмосфера (“в ряде случаев сотрудников оскорбляли в присутствии клиентов, иногда обслуживающий персонал даже подвергался насилию. Атмосфера отягощается также ввиду огромного количества охранников, строго следящих за тем, чтобы имущество отеля не было вынесено за его пределы” [9, с.73]);
- не вовлечение обслуживающего персонала в производственный процесс (“работа в основном состоит в выполнении одной задачи, что препятствует получению общего представления о полном процессе производства услуг” [9, с.73]);
Страница 2, всего страниц: 4
1 2 3 4
Культура управленческого труда в сфере гостеприимства. Реферат: [База экономических рефератов], 19.03.2006.
|