Страница 5, всего страниц: 7
1 2 3 4 5 6 7
ДВременная организация, создаваемая для решения отдельных задач.
Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления:
1)Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
2)Специфические требования к подбору руководителей проекта;
3)Обеспечение единой инновационной политики;
4)Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
5)Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.
V. Тенденции эволюции организационных структур.
В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующаяструктура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления :
1)Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
2)Уменьшение числа уровней управления;
3)Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;
4)Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5)Создание условий для гибкой комплектации продукции;
6)Минимизация запасов;
7)Быстрая реакция на изменения;
8)Гибко переналаживаемое оборудование;
9)Высокая производительность и низкие затраты;
10)Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.
Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.
Обычно механистические организации более формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.
Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.
Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
VI. Заключение.
В заключении, обобщая все вышесказанное, хочу сделать следующие выводы:
1)Изучив все аргументы «ЗА» и «ПРОТИВ», считаю, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросахповышения вдолжности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.
2)Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.
3)Существуют два типа организационных структур управления: механистический и органический.Механистическая модель- организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Задача производителя – эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента.Органическая модельнаправлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.
4)В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические.
Приложение №1 Сравнение механистической и органической структур
| Процессы |
Механистическая структура |
Органическая структура | | 1.Лидерство |
Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнением |
Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением |
2.Мотивация |
Включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятныевзаимоотношения между служащими относительно организации иее целей
|
Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей |
3.Связь |
Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию кискажению, неточности |
Информация поступает свободно по организации – вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная |
4.Взаимодействие |
Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность |
Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления |
5.Принятие решения |
Относительно централизовано. Осуществляется только руководством организации |
Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс |
6.Постановка цели |
Осуществляется руководством организации, исключается групповое участие |
Групповое участие в постановке высоких,реальных целей |
7.Контроль |
Централизованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них |
Распределен по организации. Акцентна самоконтроль и решение проблем |
8.Осуществление целей |
Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации |
Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации |
Приложение №2 Схема линейной структуры управления.
Линейные исполнители
Исполнители
| Преимущества |
Недостатки | | 1)Четкое разграничение ответственности и компетенции; |
1)Высокие профессиональные требования к руководителю; |
2)Простой контроль; |
2)Сложные коммуникации между исполнителями; |
3)Быстрые и экономичные формы принятия решения; |
3)Низкий уровень специализации руководителей; |
4)Простые иерархические коммуникации; |
4)Ярко выраженный авторитарный стиль руководства; |
5)Персонифицированная ответственность. |
5)Перегрузка руководителя. |
Страница 5, всего страниц: 7
1 2 3 4 5 6 7
Организационные структуры управления. Реферат: [База экономических рефератов], 19.03.2006.
|