|
Контроллинг
в России - история и определения
В последние годы все
чаще среди российских ученых и практиков в
области экономики и управления
используется термин контроллинг. Каждый
трактует его по-своему. Некоторые говорят,
что контроллинг - это внутренний контроль,
другие же считают, что контроллинг сродни
аудиту. Специалисты в области
автоматизированных систем управления
предприятиями (АСУП) полагают, что
контроллинг - это практически то же самое,
что и АСУП, но лишь с учетом новых условий
хозяйствования. Контроллинг сравнивают
также с системой программно-целевого
планирования. Чаще всего контроллинг
отождествляют частично или полностью с
управленческим учетом.
По мнению авторов, ни
с одним из приведенных выше определений
контроллинга нельзя в полной мере
согласиться. В системе контроллинга есть
место и управленческому учету, и контролю, и
аудиту и программно-целевому планированию,
но это еще далеко не все базовые принципы,
инструменты и методы контроллинга.
Происхождение
термина «контроллинг» представлено в целом
ряде работ [1,2,3]. Сам термин зародился в
Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную
Европу, а затем в начале 90-х в Россию. В
определении термин объединяет две
составляющие: контроллинг как философия и
контроллинг как инструмент:
1) Контроллинг -
философия и образ мышления руководителей,
ориентированные на эффективное
использование ресурсов и развитие
предприятия (организации) в долгосрочной
перспективе.
2) Контроллинг -
ориентированная на достижение целей
интегрированная система информационно -
аналитической и методической поддержки
руководителей в процессе планирования,
контроля, анализа и принятия
управленческих решений по всем
функциональным сферам деятельности
предприятия.
Основные постулаты
современной философии контроллинга можно
сформулировать следующим образом:
1.
Примат рентабельности деятельности
предприятия над ростом объемных
показателей, т.е. размеры предприятия,
объемы выпуска, количество филиалов и
клиентов, ассортимент продукции, сумма
баланса и т.п. являются второстепенными по
сравнению с эффективностью работы
предприятия в целом и его подразделений;
2.
Рост объемов бизнеса предприятия (организации)
оправдан лишь при сохранении прежнего
уровня или росте эффективности;
3.
Мероприятия по обеспечению роста
доходности не должны повышать допустимые
для конкретных условий функционирования
предприятия уровни рисков.
Целевая задача
контроллинга заключается в системно -
интегрированной информационной,
аналитической, инструментальной и
методической поддержке руководства для
обеспечения долгосрочного существования и
развития предприятия.
Контроллинг в
России: становление профессионалов
Специалисты,
реализующие функции контроллинга на
предприятии, обычно называются
контроллерами. Контроллеры выполняют
следующие функции:
1.
Разработка систем и поддержка процессов
планирования и контроля деятельности
предприятия;
2.
Организация
сбора, измерения, анализа и интерпретации
плановых и отчетных данных, а также
внешней и внутренней информации, прямо или
косвенно связанной с видами деятельности
предприятия;
3.
Структурирование организационных систем
и бизнес - процессов;
4.
Координация и интеграция процессов
управления в сфере разработок, закупок,
логистики, производства, продаж,
финансирования;
5.
Обеспечение прозрачности, понятности и
объективной интерпретации полученных
результатов;
6.
Формирование интегрированной концепции
управления предприятием и адекватной
современным требованиям менеджмента
инфраструктуры: рыночно ориентированных
оргструктур, систем информационного
обеспечения всех функциональных сфер
деятельности предприятия.
Принципиальное
отличие руководителя и контроллера
заключается в том, что руководитель, в
конечном итоге, отвечает за результаты
деятельности предприятия в целом и его
структурных подразделений (центров
ответственности). Контроллер отвечает за
правильность использования методов и
инструментов планирования, контроля,
анализа и принятия решений, а также за
прозрачность и наглядность представления
достигнутых результатов. Данный принцип
справедлив по отношению к руководителям и
контроллерам всех уровней иерархии
управления.
Современное
состояние контроллинга в России
характеризуется явным уклоном в оперативный
контроллинг, который в методическом и
инструментальном плане хорошо разработан.
В оперативном контроллинге самыми
развитыми составляющими являются
контроллинг затрат и результатов.
Практически все современные программные
средства информационной поддержки систем
управления включают в себя блоки «Контроллинг
затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг
показателей эффективности».
Доминирование
учетно-аналитической компоненты привело,
на наш взгляд, к микро кризису в практике
современного контроллинга. Руководители
предприятий все чаще высказывают
недовольство в адрес служб контроллинга,
упрекая их в излишней «мелочности» и
зацикленности на углубленном анализе
данных финансового и управленческого учета.
Как за рубежом, так и
в России, в работе служб контроллинга
неоправданно много внимания уделяется
планированию и контролю оперативных
бюджетов. В этой части резервы роста
эффективности предприятия, особенно в
долгосрочной перспективе, весьма
ограничены. Для условий России речь идет о
потенциальном росте интегральных
показателей эффективности деятельности
предприятия на 1 - 3% в год, что при
существующем положении дел в отечественной
экономике можно считать незначительной
величиной. В индустриально развитых
странах эти цифры существенно ниже и
исчисляются долями процентов.
На рис.1 представлена
пирамида контроллинга, в которой отражены
базовые компоненты контроллинга в иерархии
их влияния на эффективность деятельности
предприятия.
 |
|
Рис.1 Пирамида
контроллинга на предприятии
|
Если оценивать
современное состояние контроллинга по
уровням пирамиды, то большинство систем
контроллинга на предприятиях работают в
верхней ее части, отделенной на рис.1 линией.
По сути дела,
современный контроллинг работает с
вторичными источниками информации, не
выходя в те слои, которые оказывают на
эффективность деятельности предприятия
существенно большее влияние. Речь идет о
таких направлениях, как организация
рабочих мест и производственных процессов
на принципах научной организации
производства, за счет чего, по оценкам
экспертов, можно добиться роста
интегральных показателей эффективности на
15 - 30 %. В настоящее время практически не
затрагиваются проблемы управления
инновациями на предприятии. А именно там
заложен по разным оценкам потенциал роста
эффективности порядка 50 - 75%.
Знания, навыки и
способности (ЗНС) контроллеров в России
Требования к ЗНС
контроллеров в России существенно зависят
от современного состояния внутренней и
внешней среды предприятия. С одной стороны,
на многих российских предприятиях
отсутствуют системы учета затрат по видам,
местам возникновения и калькуляции, без
чего невозможно обоснованное планирование
и контроль затрат и результатов. С другой
стороны, высокая динамика и
неопределенность внешней среды требуют от
контроллеров выполнения консультационных
функций для высшего руководства по
подготовке и принятию управленческих
решений. Контроллеры, в идеале - это
навигаторы руководителей при достижении
целей, внутренние консультанты по вопросам
экономики, организации и управления для
руководителей функциональных сфер
деятельности, а также - системные
координаторы и интеграторы бизнес –
процессов.
Поэтому контроллеры
в России должны, на наш взгляд, сначала
ускоренно освоить и реализовать на
предприятиях «азы» оперативного
контроллинга, которые Запад прошел лет 15 - 20
назад, при этом параллельно изучать и
внедрять на практике современные методы и
инструменты, практикующиеся в наиболее
продвинутых зарубежных, совместных и
отечественных компаниях. Особенность
ситуации в современной России такова, что
от контроллера сегодня требуются
профессиональные знания и навыки,
позволяющие реализовать одновременно как
регистрационно-учетные функции
контроллинга, так и консультационно-навигационные.
В настоящее время
контроллер предприятия должен
поддерживать руководство в следующих
областях:
1. Портфолио -
менеджмент: комбинация рынок - продукты,
обеспечивающая приемлемое соотношение доходность/риски
предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический
контроллинг);
2. Менеджмент
инноваций и инвестиций (стратегический и
оперативный контроллинг);
3. Бюджет -
менеджмент: тонкое регулирование
рентабельности путем составления и
контроля бюджетов доходов и расходов,
поступлений и выплат (оперативный
контроллинг).
Контроллинг
ближайшего будущего должен будет
переориентировать вектор своей
деятельности в сторону основных источников
эффективности: разработка новых продуктов,
технологий и методов организации труда и
производства во всех функциональных сферах
деятельности предприятия. Тогда мы можем
надеяться на то, что контроллеры станут не
привычными сегодня специалистами по учету
и анализу, а реально востребованными
помощниками руководителей предприятий
различных отраслей народного хозяйства и
форм собственности.
Ситуация
с образованием по контроллингу в России
Современная
система образования по контроллингу молода
и находится на этапе становления. В
большинстве университетов и экономических
факультетов все еще преобладает акцент на
подготовку специалистов в области
финансового учета, анализа и аудита. Однако,
в настоящее время существует значительный
разрыв между реальными потребностями
предприятий и знаниями, навыками и
способностями (ЗНС), преподаваемыми
студентам в университетах. Потребности в
новых знаниях удовлетворяются, в основном,
либо в рамках второго высшего
экономического образования в тех
университетах, которые близки к нуждам
предприятий, либо путем переподготовки на
специализированных краткосрочных курсах.
Успешно занимаются переподготовкой кадров
в области контроллинга и управленческого
учета консалтинговые фирмы.
В
настоящее время при поддержке Объединения
контроллеров России, специализация «Контроллинг
на предприятии», в рамках специальности «Менеджмент
организаций», включена в официальный
перечень специализаций, утвержденных
Министерством Образования РФ. В частности,
в МГТУ им. Н.Э. Баумана уже третий год
ведется прием на обучение по специализации
«Контроллинг на предприятии» за счет
государственного бюджета. Там же с 1997 г.
осуществляется подготовка и
переподготовка кадров по контроллингу на
коммерческой основе.
В
университетах при обучении контроллингу
используются принципиально различные
подходы. Естественно, что и программы
подготовки специалистов имеют
существенные отличия по структуре и
содержанию. Некоторые университеты и
факультеты в России ведут подготовку и
переподготовку кадров по специализации «Управленческий
учет», считая, что это синоним
специализации «Контроллинг». В их
программах преобладает набор дисциплин по
«классической» подготовке экономистов, с
большим блоком дисциплин по финансовому
учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной
деятельности, финансовому и
инвестиционному менеджменту,
управленческому учету, аудиту, ревизии и т.п.
Другие
университеты считают, что «Контроллинг»
является самостоятельной специализацией, а
не синонимом специализации «Управленческий
учет». В учебных планах и программах
делается упор на системную подготовку,
базирующуюся на изучении фундаментальных
дисциплин: классическая математика,
эконометрика, физика, информатика,
системный анализ и синтез, моделирование и
проектирование систем и т.п. При этом,
конечно же, преподаются дисциплины из «классической»
подготовки экономистов, но в меньшем объеме.
Курс обучения включает в себя стажировки в
компаниях, что позволяет вовлечь студентов
в реальный бизнес предприятия, а также
через механизм обратной связи получить
реальную оценку практической значимости
теоретических курсов.
Учебный
план подготовки специалистов по
контроллингу в МГТУ им. Н.Э. Баумана
включает большое число фундаментальных
инженерных дисциплин, а также курсов по
организации производства. На наш взгляд,
эта составляющая университетских программ
является очень важным конкурентным
преимуществом, позволяющим выпускникам
быстрее и глубже осваивать не только
предмет, но и особенности объекта
управления. Новая специализация «Контроллинг
на предприятии» становится очень
популярной среди абитуриентов. Эта
популярность тесно связана с отсутствием
специалистов по контроллингу в России, а
также увеличивающимся спросом на
выпускников с этой специализацией со
стороны частных компаний и государственных
организаций.
Контроллинг
в США
Контроллинг
существовал в США еще до того, как эта
страна была образована. Практика
контроллинга была заимствована из Англии
как часть общепринятой практики бизнеса в
соответствии с требованиями правил «Company
Acts», дошедшими до
нас из 1700-х годов.
Многое
из того, что традиционно ассоциируется с
должностью и функциями контроллера,
непосредственно входит в обязанности вице-президента
по финансам (CFO
).
В дополнение к традиционным концепциям
контроллеры вовлечены в значительно
больший круг бизнес - операций.
Контроллеры
отвечают за выполнение функции финансового
учета, наполнение основных компонентов
информационных систем. Кроме того,
американские контроллеры сохраняют
ответственность за финансовые системы
предприятия, аспекты финансового
менеджмента, а также за элементы финансовой
отчетности предприятия. Недавние
исследования выявили следующие функции
контроллера: «1) регулярный ежемесячный
финансовый менеджмент и внешняя отчетность
в соответствии с законодательством; 2)
процесс бюджетирования, соответствующая
отчетность и анализ; 3) создание среды
финансового контроля и налоговой
отчетности; и 4) чисто финансовая
деятельность: счета к уплате, фиксированные
активы, общий бухучет и так далее» [4].
Также
легко идентифицировать несколько
дополнительных обязанностей контроллера в
новых условиях глобализации бизнеса. Эти
обязанности включают в себя глобальное
финансовое бюджетирование и планирование,
надзор за руководством операциями и
глобальная отчетность по показателям
прибыльности. Фактически наибольшее
участие в операционной деятельности
предприятия принимают контроллеры, тесно
связанные с функциональными сферами
деятельности, а не контроллеры в
корпоративных штаб-квартирах.
Что бизнес
ожидает от контроллера
Самый большой вызов
контроллеру - увеличивающиеся ожидания со
стороны менеджеров того, что контроллер
будет предлагать стратегическое видение
бизнеса, становясь партнером по
бизнесу в процессе управления, а не просто
поставлять информацию в качестве
исполнителя. Контроллеры слишком часто
остаются в роли исполнителя, вместо того,
чтобы активно сотрудничать с
руководителями бизнесов в качестве
партнеров. Слишком многие контроллеры
продолжают искать пути сокращения или
ограничения своих функций, в то время как на
практике требуется расширение сервисных
функций высшему руководству в вопросах
обеспечения стратегических инициатив, а
также в более эффективном управлении
персоналом.
Традиционно
американские контроллеры рассматривались
как «люди чисел», успешно выполняющие эту
функцию. Тем не менее, в процессе изменения
среды бизнеса, контроллеру необходимо
адаптироваться к существенно отличающимся
требованиям, которые включают в себя
стратегическое планирование и партнерство.
Преуспевающие контроллеры должны
выработать навыки, которые включают в себя
помощь руководителю в формировании
стратегического видения для предприятия,
сохранив при этом свою базовую компетенцию,
т.е. умение работать с числовыми
характеристиками процесса, приобретать
навыки по оказанию консультационных услуг
руководству в целеполагании, а также
принимать равноправное участие в
формировании стратегии предприятия.
Ниже приведен
перечень основных методов и инструментов
контроллинга, которыми должен владеть
современный контроллер в Америке:
1.
Balanced
Scorecard
(Система сбалансированных показателей):
Название происходит от попытки
сбалансировать традиционный финансовый
анализ фирмы с нефинансовыми измерителями.
Концепция ставит в соответствие стратегию,
миссию, цели и задачи предприятия с полным
набором нефинансовых и финансовых
показателей. Подход системы
сбалансированных показателей включает в
себя анализ внутренних бизнес - процессов,
удовлетворение потребителя,
корпоративное развитие и обучение,
финансовые результаты. Многие
американские фирмы используют этот подход.
2.
Activity
- Based
Costing
(Система распределения косвенных затрат):
Данный подход определяет и агрегирует
косвенные затраты, а затем распределяет их
на основе различных ключей. Метод ABC
позволяет распределять различные
компоненты косвенных затрат на основе
предварительно выбранного ключа. Он также
широко используется в США.
3.
Theory of
Constraints
(Теория ограничений): Этот метод,
разработанный Эли Голдратом ставит целью
максимизировать операционный доход
предприятия, принимая во внимание
существующие ограничения, с которыми
неизбежно сталкивается производственный
процесс. В общем, теория ограничений
позволяет наращивать стоимости по всему
производственному процессу и
одновременно уменьшать соответствующие
инвестиции и операционные издержки.
4.
Six Sigma Quality
Standard (Стандарт
качества Шесть Сигма): Данный стандарт
качества подразумевает всего 3 - 4 дефекта
на 1 миллион операций. Шесть Сигма является
квантовым эталоном качества для
производителей. Моторола, GE
и Black
& Decker
- примеры американских компаний,
использующих Шесть Сигма для
значительного увеличения удовлетворения
потребителей и конкурирования на
международных рынках.
5.
Strategy
Maps
(Стратегические карты): Данный подход
отражает графически стратегические и
бизнес - планы. Многие рассматривают его
как графическое представление подхода Balanced
Scorecard.
Стратегические карты делают стратегию
компании понятной и измеряемой,
концентрируясь на росте бизнеса и
прибылях. Она предполагает, что фирма
разработала правильную концепцию бизнеса,
тем не менее, выявляется несоответствие
между стратегией, требуемой квалификацией
и набором мероприятий, необходимых для
роста бизнеса и операционной прибыли.
6.
Open Book
Management
(Политика открытой отчетности): В рамках
данной концепции весь персонал
предприятия имеет доступ к отчетным
документам. Такое участие персонала
основано на том, что когда сотрудник
понимает стратегию фирмы и ее финансовые
результаты, он будет более продуктивно
помогать руководству достигать
поставленные стратегические цели.
7.
Swarm
Intelligence
(Принципы стаи): Метод признает, что
коллективное созидательное поведение
сотрудников может управляться лучшим
образом, если его сравнивать с
коллективными насекомыми (пчелами, осами,
муравьями и пр.). Данный подход основан на
признании, что сотрудники, следующие
нескольким простым правилам, могут
выполнять сложные мероприятия и достигать
более высокой производительности при
меньшем участии руководства. Этот новый
подход, иногда называемый «философией
Амеба - менеджмента», дает возможность
индивидуумам максимально проявить свои
творческие способности.
Знания,
навыки и способности (ЗНС), необходимые
контроллерам в Америке
C конца
1980-х годов многие исследования выявили ЗНС,
необходимые для успеха в международной,
интернет - ориентированной бизнес среде.
Результатами исследований стали
рекомендации для начинающих
профессионалов в области контроллинга,
каким образом лучше подготовить себя к
переходу из университетской аудитории в
реальную профессию контроллера.
Для удовлетворения
потребностей членов IMA (Институт
Специалистов по Управленческому Учету), при
помощи Организации Гари Сигеля, IMA
взял на себя лидирующую роль в определении
необходимых ЗНС для контроллеров будущего.
Ниже кратко приведены результаты
исследования IMA:
1.
«What
Corporate America Wants in Entry -
Level
Accountants» (1994):
Это исследование выявило несколько важных
ЗНС. К ним относятся:
а)
Бюджетирование;
б)
Калькулирование себестоимости продукции;
в)
Управление активами;
г)
Консолидированная отчетность;
д)
Управление оборотным капиталом;
е)
Стратегическое управление издержками;
ж)
Контроль и оценка эффективности;
з)
Создание информационных систем.
Наименее
важными ЗНС были:
а)
Расчет подоходного налога для физических
лиц;
б)
Внешний аудит;
с)
Деятельность государственных и
некоммерческих предприятий.
Исследование
сформулировало 3 основные рекомендации:
-
Определить направление развития
специализации «Управленческий Учет».
-
Укрепить взаимоотношения между
корпоративной Америкой и преподавателями
по контроллингу и бухучету для разработки
новых учебных планов по контроллингу и
управленческому учету.
-
Перед обсуждением необходимости введения
150 кредитных часов в высших учебных
заведениях разработать соответствующий
учебный план для специализации «Управленческий
Учет».
2.
«The Practice
Analysis of Management Accounting»
(1996): На основе данных исследований
выявлено и проранжировано 6 ЗНС для
начинающих контроллеров. К этим ЗНС
относятся:
а)
Деловая этика;
б)
Умение слушать;
в)
Использование компьютеризированных баз
данных;
г)
Аналитические способности;
д)
Глубокое понимание баланса, отчета о
прибылях и убытках и отчета о движении
денежных средств.
Кроме
того, исследование выявило несколько ЗНС,
которые станут очень важными в будущем:
а)
Расчет прибыльности клиента и продукта;
б)
Оптимизация процессов;
в)
Оценка деятельности;
г)
Долгосрочное стратегическое планирование
(видение);
д)
Компьютерные системы и операции.
3.
«Counting
More, Counting
Less: Transformations
in the Management Accounting Profession»
(1999): Исследование выявило
профессиональные области, на которые
контроллеры тратят все меньше времени. К
этим областям относятся:
-
Бухгалтерские системы и финансовая
отчетность
-
Консолидированная отчетность
-
Учетная политика
-
Краткосрочное бюджетирование
-
Учет по проектам
-
Отчетность, регламентируемая
законодательством
Области, на которые
контроллеры тратят больше времени:
-
Внутренний консалтинг
-
Долгосрочное стратегическое планирование
-
Компьютерные системы и операции
-
Оптимизация процессов
-
Финансовый и экономический анализ
Факторы, выявленные
как наиболее критические для успеха
компании в ближайшие три года:
-
Долгосрочное стратегическое планирование
-
Финансовый и экономический анализ
-
Прибыльность по продукту и клиенту
-
Компьютерные системы и операции
-
Оптимизация процессов
Новейшее
комплексное исследование «Accounting
Education: Charting the Course Through a Perlious
Future» (2000) было выполнено совместно IMA
,
Американским Институтом Бухгалтеров (AICPA),
Американской Ассоциации Бухгалтеров (AAA)
и большой консалтинговой пятерки с
бюджетом в 350000 $ США. Руководители
исследования Стив Албрехт и Роберт Сэк
поставили задачу оценить текущий статус
профессии контроллера и бухгалтера, роль
образования в формировании профессии, а
также выявить, что нужно предпринять для
выживания профессии в будущем.
На основе
проведенного исследования Албрехт и Сэк
выявили следующие рекомендации по
выживанию для университетов с
бухгалтерскими специализациями:
-
С помощью методов стратегического
планирования оценить окружающую среду,
для которой готовятся специалисты;
-
Тщательно проанализировать каждый диплом
на предмет соответствия спросу
потребителей;
-
Тщательно проанализировать учебные планы
и содержание курсов;
-
Тщательно проанализировать уровень
преподавателей в каждом классе;
-
Инвестировать в подготовку
преподавателей.
Исследование
резюмировало, что образование по
контроллингу и бухучету должно быть
трансформировано в соответствии с рыночным
спросом на необходимые ЗНС. «Нежелание
сделать это может стать роковым».
Список
литературы:
1.
Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на
предприятии. - М.: Знание России, 1995. - 80 с.
2.
Хан Д., Планирование и контроль: концепция
контроллинга /Пер. с нем. - М.: Финансы и
статистика, 1997. - 800 с.
3.
Контроллинг в бизнесе: методологические и
практические основы построения
контроллинга в организациях /А.М.
Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г.
Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
4.
«Why isn't the Controller Having More Impact?», Schuemann, Jon. Strategic
Finance, Aril, 1999, pg. 32.
С.Фалько, К.Расселл, Л.Левин. Контроллинг: национальные особенности - российский и американский опыт. // Контроллинг. Технологии управления, №1, 2002
|