Полнотекстовый поиск:




Если ссылка на документ, который Вас заинтересовал, не работает, сообщите об этом.

Статьи

Морочковская И.Н., аспирант ГУУ
ОТ ОРГАНИЗАЦИИ-«МЕХАНИЗМА» К ОРГАНИЗАЦИИ-«ОРГАНИЗМУ».

Источник: EUP.RU - Экономика и управление на предприятиях
Разделы: Менеджмент , Теория организации
      
      Для проведения исследования стадий развития организации примем как аксиому определение организации, которое было дано Смирновой В.Г.
     
      «Организация – это относительно автономная группа людей с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, которая создается или существует для достижения общей цели» [1].
     
      Теперь вернемся к объекту нашего анализа – организации. Своеобразным скелетом организации является ее структура.
     
      Под организационной структурой многие авторы понимают логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. В литературе существует мнение, что цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому ее разработка и проектирование должно базироваться на стратегических планах организации. Но в тоже время структура компании может оказывать влияние на стратегию, поскольку через структуру определяется способность гибкого реагирования на изменения в окружающей среде.
     
      Организационную структуру ни в коем случае нельзя назвать «застывшей», раз и навсегда определенной и зафиксированной. Если такая ситуация имеет место, то можно с уверенностью предсказать такой компании, если не полный крах на рынке, то наверняка трудности в осуществлении ее деятельности. Ведь сохранять статичность в условиях динамично развивающейся окружающей среды очень трудно, да и не эффективно. Поскольку это неизбежно ведет к возрастанию постоянной и переменной частей издержек предприятия, а, следовательно, снижает конкурентоспособность и повышает риск потери своей доли рынка.
     
      Именно конкуренция (внутриотраслевая и межотраслевая) в условиях доминирования рынка покупателя являлась одним из ведущих факторов, которые стимулировали развитие видов и форм организационной структуры предприятия от жестких механистических, до гибких органических.
     
      Ниже на рис1. представлена схема, которая отражает, как с изменением условий внешней среды видоизменяется структура предприятия.
     
     

Континуум


     
      Рис. 1. Континуум оргструктуры
      На оси X отражается степень приближения производителя к потребителю, на оси Y отмечен континуум видов оргструктуры по критерию «жесткость – гибкость», т.е. увеличивается степень гибкости и адаптивности, а ось Z показывает увеличение размеров предприятия, что в свою очередь обусловлено увеличением объемов производства.
     
      В современном менеджменте выделяют два типа организации: бюрократический (или механистический) и адаптивный (или органический).
     
      Структуру бюрократической организации разработал немецкий социолог М. Вебер, который под бюрократией понимал такой тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника [2]. При этом бюрократия представляет собой механистическую структуру, в которой существует централизация власти, и комплекс формальных правил, касающихся организации труда сотрудников. В бюрократической системе нижестоящая ступень иерархии находится под прямым контролем вышестоящей. Каждый сотрудник имеет узкие, строго определенные права, обязанности и компетенцию. Вакансии заполняют путем назначения на должность при наличии у кандидата диплома и соответствующих профессиональных качеств.
     
      Функциональная организационная структура – это организация, в которой каждый ее элемент имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности (производство, финансы, маркетинг и т.п.), т.е. организационная структура, построенная в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Если размер организации или данного отдела велик, то функциональные отделы можно в свою очередь разбить на более мелкие подразделения. Основная идея функциональной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допустить перегрузки руководства. При этом необходимо, чтобы подразделения не ставили собственные цели выше общих целей организации. Функциональная структура эффективна для организаций среднего размера.
     
      В больших организациях, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными, используют дивизиональную организационную структуру. Это такой тип организационной структуры, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг (продуктовые структуры), группам покупателей (структуры, ориентированные на покупателя) или географическим регионам (региональные структуры).
     
      Адекватно реагировать на изменения окружающей среды позволяет использование органической (адаптивной) структуры, которая принципиально отличается от бюрократической (или механистической) структуры. Основными типами органических структур являются проектные и матричные организации.
     
      Проектная организация -- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команду распускают. Ее члены или переходят в другой проект, или возвращаются к постоянной работе в одном из подразделений организации. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует усилия на решении одной задачи.
     
      В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права руководителю проекта делегирует высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры -- ее сложность. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам.
     
      Еще одним видом адаптивных организаций являются организации конгломератного типа. Такие организации приобретают ту форму, которая лучше всего подходит для данной ситуации. Так, в одном подразделении организации может использоваться функциональная структура, в другом - продуктовая, в третьем - проектная.
     
      Как видно из всего вышеизложенного, в настоящее время в сфере бизнеса происходит удивительное совмещение двух, казалось бы, противоречивых целей: с одной стороны, получить максимально возможный доход, а с другой быть ближе к потребностям и нуждам потребителей, и максимально их удовлетворять. Это стало возможным благодаря тому, что размеры фирм стали достаточно велики и в рамках одной компании существуют несколько различных, зачастую абсолютно невзаимосвязанных, направлений деятельности. И если в одной сфере появляются негативные тенденции, то компания закрывает это направление, а все ресурсы направляет на перспективные производства. Примером компании, придерживающейся такой стратегии, может служить конгломерат. В виде конгломератов существуют многие МНК и ТНК, а также некоторые национальные компании, что позволяет им эффективно работать на рынке.
     
      Но самое удивительное заключается в том, что даже в рамках одной организации, которая содержит законченный технологический цикл, могут сосуществовать разные структуры, не совсем противоположные, как механистическая и органическая, но проектная и функциональная -- вполне. Это обусловлено, в свою очередь, тем обстоятельством, что внутренняя среда предприятия, все ее составляющие несколько отличаются по целям и задачам, которые перед ними стоят. Например, производство (цеха, мастерские и пр.) и производственный отдел являются ядром производственного процесса, который регламентирован технологией и их нормальную и бесперебойную работу может обеспечить только жесткая организационная структура, с четко прописанными правами и обязанностями, а также мерами ответственности. Что позволит выполнять плановые задания при сохранении высокого уровня качества продукции. А вот жесткость в структуре системы продвижения товара к потребителю в условиях доминирования рынка покупателя может обойтись компании очень дорого. Так как в этом случае мнения и пожелания потребителей, которые бывают весьма оригинальными, учесть достаточно трудно. Ниже на рис. 2 отражена схема, которая показывает взаимное влияние внутренней и внешней среды предприятия.
     
     

Влияние


     
      Рис. 2. Влияние внешней и внутренней среды предприятия
      Как видно из схемы, в структуре предприятия можно условно выделить два вида компонент составляющих оргструктуры:
      - отделы и службы, которые непосредственно взаимодействуют с внешней средой предприятия, к ним можно отнести отделы материального снабжения, сбыта, маркетинга, активно контактирующие с микроокружением;
      - отделы и службы, которые взаимодействуют с внешней средой очень мало или опосредованно, к ним относят цеха основного производства, инструментальный цех, планово-экономический отдел и т.д.
     
      Также видно из приведенного рисунка, что внешняя среда организации слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена субъектами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, то есть поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями, которые активно влияют на организацию. Но организация так же может воздействовать на них. В тоже время макросреда представлена силами более широкого социального плана, такими, как факторы демографического, экономического, природного, экологического, технического и культурного характера, которые оказывают влияние не только на саму фирму, но и на ее микросреду. А вот обратное воздействие слишком незначительно.
     
      Учитывая все вышесказанное, можно сделать вывод, что современная организация для сохранения себя как сущности и дальнейшего своего развития вынуждена изменяться под воздействием факторов бизнес среды. Быстрое реагирование возможно только для организаций, которые обладают гибкой организационной структурой. Как правило, это мелкие и средние компании. Для крупных компаний, проблема гибкости остается достаточно острой, и ее решение лежит в области предоставления самостоятельности своим подразделениям и бизнес-направлениям. В качестве инструмента решения данной задачи в последнее время активно используется создание холдингов, в которые входят юридически обособленные структуры, которые объединены общими стандартами работы с потребителями, поставщиками, финансовыми институтами. И во главе которых находится единая управляющая компания, формирующая стратегию для всего холдинга.
     
      1. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управле-ния развитием организации». Модуль 2.- М.: ИНФРА-М, 1999.
      2. Weber M. The Theory of Social and Economic Organization. New York: The Free Press, 1964.
      3. Энциклопедия.ру: энциклопедия знаний по всем отраслям науки. Один из немногих ресурсов энциклопедического характера на русском языке, который способен достойно конкурировать с wiki.

Морочковская И.Н. От организации-«механизма» к организации-«организму». // EUP.RU, 1.08.2006

Проекты: Экономика и управление | Право | Бухгалтерский учет и налоги |