Что общего между руководителем крупного холдинга и директором маленькой фирмы? И тому, и другому приходится управлять персоналом. Аксиома в том, что людьми управляет непосредственный руководитель, а не служба управления персоналом. Суть этого управления – теорема, которую приходится доказывать каждый день. Как и в любой управленческой ситуации, в работе с людьми нет однозначных ответов. В книге рассматриваются основные положения теории управления персоналом и то, как эти положения трансформируются в различных реальных ситуациях, как изменяются в зависимости от стоящих перед компанией задач. Лейтмотив книги – роль непосредственного руководителя в работе с персоналом
Содержание
Почему опять книга про управление персоналом?
Зачем руководителям надо изучать управление персоналом?
Введение
1. Появление понятия «управление персоналом» и его развитие
2. О чем надо помнить при разработке системы управления персоналом в организации
3. Подготовка поля деятельности
4. Взаимодействие руководителей и службы управления персоналом
Глава 1. Планирование персонала
1.1. Участие руководителей в планировании персонала
1.2. Процесс планирования персонала
1.3. Методы прогноза потребности в персонале
1.4. Распределение ответственности между службой управления персоналом и линейными руководителями в процессе планирования персонала
1.5. Общий обзор процесса планирования
1.6. Пример из практики. Мероприятия по планированию персонала в ФГУП «НПО “Аврора”»
Глава 2. Анализ работы
2.1. Что такое анализ работы и зачем он нужен
2.2. Цели анализа работы и использование результатов
2.3. Этапы анализа работы
2.4. Методы анализа работы
2.5. Анализ работы и нормирование
2.6. Поведенческие аспекты анализа работы
2.7. Составление описания должности (должностной инструкции) по итогам анализа работы
2.8. Составление профиля компетенции с использованием анализа работы
2.9. Взаимодействие службы управления персоналом и линейных руководителей при проведении анализа работы
2.10. Пример из практики. Анализ работы, проведенный в компании «ВИП-системы»
Глава 3. Подбор и отбор персонала и адаптационный период
3.1. Задача подбора и отбора персонала — появление эффективного сотрудника
3.2. Открытие вакансии
3.3. Подготовка к подбору персонала: анализ внутренней ситуации в компании
3.4. Подготовка к подбору персонала анализ внешней среды
3.5. Подбор и отбор персонала — разработка процедуры
3.6. Формулирование и описание требований к кандидату и подготовка пакета документов
3.7. Политика продвижения и внутренний рынок труда
3.8. Участие руководителей в процессе подбора и отбора персонала
3.9. Неизбежный субъективизм при отборе персонала
3.10. Пример процедуры отбора и подбора персонала
3.11. Адаптация и испытательный срок
Глава 4. Оценка деятельности персонала
4.1. Что такое оценка и аттестация персонала?
4.2. Как убедить руководителей в необходимости регулярной оценки деятельности подчиненных
4.3. Структура процесса оценки деятельности (аттестации)
4.4. Взаимодействие руководителей и службы управления персоналом при подготовке и проведении оценки деятельности (аттестации)
4.5. Взаимосвязь оценки деятельности (аттестации) с другими элементами системы управления персоналом
4.6. Цель аттестации
4.7. Кто аттестует и кого аттестуют
4.8. Участие консультантов в проведении аттестации
4.9. Методы проведения аттестации
4.10. Критерии оценки
4.11. Подготовка и проведение аттестации
4.12. Оценка деятельности персонала в компании «ВИП-системы»: пример из практики
4.13. Экспертная оценка уровня профессиональной подготовки персонала в Санкт-Петербургской гостинице «Россия»
Глава 5. Обучение и развитие персонала
5.1. Обучение и развитие персонала как часть общей стратегии организации
5.2. Обучение или развитие?
5.3. Структура процесса обучения
5.4. Обучение на рабочем месте 5.6. Семинар «Управление персоналом для линейных руководителей» — опыт ФГУП «НПО “Аврора”»
Глава 6. Эффективное общение с подчиненными
6.1. Коммуникации (общение) как неотъемлемая часть управления персоналом
6.2. Что такое процесс коммуникаций?
6.3. Основные ошибки в процессе коммуникаций
6.4. Правила эффективного общения с подчиненными
6.5. Как применять правила эффективного общения в различных ситуациях на работе
6.6. Коммуникации при приеме на работу
6.7. Коммуникации при проведении аттестации/ оценки деятельности
6.8. Точная информация с надлежащим контекстом для тех, кто в ней нуждается
Глава 7. Несколько слов о мотивации
7.1. Почему руководителей интересует мотивация?
7.2. Факторы поддерживающие и мотивирующие: люблю работу, но не могу себе ее позволить
7.3. Все люди разные, и мотивы у них разные
7.4. Компенсационный пакет как фактор мотивации
Заключение
Литература
Глава 1.
Планирование персонала
Много лет размышлял я над жизнью земной.
Непонятного нет для меня под луной.
Мне известно, что мне ничего не известно.
Вот последняя правда, открытая мной.
Омар Хайам
1.1. Участие руководителей в планировании персонала
Едва ли не самое простое в теории и сложное на практике — планирование персонала. Теория гласит, что планирование персонала — это приведение в соответствие потребности в персонале и наличия персонала (количественного и качественного состава) путем найма, обучения или увольнения. Теоретически схема проста. Но как только доходит до практики, вопросов оказывается больше, чем ответов. Слишком много различных факторов надо учесть, и, что самое сложное, необходимо обеспечить системный подход. Поэтому, прежде чем приступить к теоретической схеме, рассмотрим несколько примеров. Особое внимание обратим на роль руководителя в процессе планирования персонала (эти примеры приводились в (27)).
Пример 1. В ряде отраслей промышленности сложилась напряженная ситуация с наличием технических специалистов и квалифицированных рабочих. Перед руководителем поставлены определенные задачи, но физически не хватает ресурсов для их выполнения. Возможные варианты действий:
Направлять заявки в службу управления персоналом и обвинять их в том, что заявки не выполняются. Результат — открытые вакансии, перегрузка имеющегося персонала (и, как следствие, текучесть кадров и конфликты), невыполнение плана, прием на работу в пожарном порядке тех, кто явно не соответствует требованиям.
Продумать возможность внедрения новых технологий, которые потребуют меньшего количество работников. Мне пришлось услышать возражение: «Это возможно, но дорого». А простаивающие станки, на которых некому работать, — разве это дешево обходится?
Рассмотреть возможность обучения существующих работников, чтобы добиться повышения производительности их труда.
Брать «учеников» и их воспитывать их в соответствии с требованиями. На первых порах потребует значительных усилий, в дальнейшем облегчит жизнь. Конечно, в этом случае придется подумать не только об обучении, но и об удержании специалистов, чтобы после обучения они не покинули нашу организацию.
Осуществить анализ пропусков работы (болезни, отпуск за свой счет, прогулы). Искать причины пропусков и пытаться их устранить. Однажды директор компании рассказал мне, что в ответ на просьбы начальника отдела ввести новые единицы в штатное расписание ввиду перегрузки он попросил этого начальника представить отчет о реально отработанных сотрудниками отдела часах. Оказалось, что фактически отработано две трети от за-планированного времени.
Заранее прогнозировать возможные увольнения и свое-временно начинать искать замену. (Например, многие предприятия, предоставляющие бронь от службы в армии, сталкиваются с увольнениями молодых людей по достижении 27 лет.)
Все перечисленные варианты действий и есть планирование персонала.
Пример 2. В консалтинговой компании, занимающейся продажей программного продукта, действовала концепция «никаких административных работников, все консультанты занимаются продажами и самостоятельно делают бумажную работу». Эта концепция копировала подход материнской западной компании, не учитывая специфику отечественной системы документооборота и обыденных трудностей с отправкой факсов (многие знают, сколько времени зачастую уходит на то, чтобы дозвониться клиенту). Кроме того, техническое оснащение рабочих мест было явно неудовлетворительным. В связи с увеличением плана постоянно стояла задача поиска новых консультантов. В этот момент один из квалифицированных консультантов увольняется. Выполнение плана ставится под угрозу. Варианты действий руководителя:
Срочно искать нового консультанта. Так как процесс поиска и обучения занимает много времени, план едва ли будет выполнен.
Пересмотреть потребность в персонале. Нанимать персонал только на оборудованное рабочее место, а «бумажную» и техническую работу поручить отдельному человеку и вывести из обязанностей консультанта.
Был выбран второй вариант действий. Освободившееся рабочее место отдано перспективному специалисту, а для технической работы быстро нанят сотрудник, заработная плата которого была намного меньше заработной платы консультанта. Результат: план выполнен, а фонд оплаты труда уменьшен.
Почему же в процессе планирования обязательно должен участвовать непосредственный руководитель? Потому что никто лучше, чем он, не знает, как обстоят дела во вверенном ему подразделении. Он ежедневно видит, как организована работа, где есть возможности усовершенствования, кого из подчиненных имеет смысл учить, кто озабочен поисками другой работы. Руководитель-специалист знает о новых технологиях работы. Он понимает, может ли позволить себе взять учеников и есть ли «учителя» в его подразделении. Руководитель ежедневно видит подчиненных и понимает, на что тратится их рабочее время — на выполнение производственных задач, на «борьбу» с компьютером (или за право владения компьютером) или на попытки отправить факс.
Самый замечательный директор по персоналу не может быть специалистом по всем вопросам и не всегда в состоянии (да и не должен) оценить технические усовершенствования, которые повлияют на численность требуемого персонала. Директор, особенно в крупной организации, не видит ежедневно всех сотрудников, не знает, чем «дышит» каждый из них.
На одном из последних семинаров «сердитый» начальник отдела маркетинга задал мне вопрос: «А зачем тогда нужен менеджер по персоналу, если линейный руководитель может все изучить сам?» Что ж, линейный руководитель может изу-чить и финансы, и маркетинг, из компании можно убрать соответствующих специалистов и переложить работу на руководителей. Но в этом случае у них не останется времени на решение производственных задач. Понятие разделения труда существует не одно столетие. Линейный руководитель должен знать тот минимум, без которого невозможно эффективное выполнение работы. В небольшой компании, где нет специализированных служб, руководителям приходится быть «универсалами» и глубоко разбираться во многих вопросах. Там, где есть менеджер по персоналу, распределение обязанностей между ним и линейным руководителем достаточно понятно и базируется не на правилах из учебника, а на здравом смысле и управленческой практике.
Например, при планировании персонала это может выглядеть следующим образом. Менеджер по персоналу знает об основных методах планирования персонала: экстраполяции, факторных моделях, экспертной оценке, методе Дельфи, планировании на основании изучения работ. Исходя из реальной ситуации в компании, связанной в первую очередь с технологиями и стабильностью рыночной ситуации и прогнозируемости поступления заказов, он выбирает наиболее приемлемый метод планирования. Менеджер по персоналу разъясняет линейному руководителю важность планирования персонала, как строится не только процедура планирования, но и процедуры найма и обучения, являющиеся следствием планирования. Он разъясняет, какие временн€ые и финансовые затраты для этого необходимы. Далее запрашивает информацию «с мест».
Перед линейным руководителем ставятся определенные производственные задачи. Он может определить, какие человеческие ресурсы (с учетом количества и квалификации) для этого необходимы. Руководитель знает, как организована работа во вверенном ему подразделении, какие планы и возможности есть у действующих сотрудников.
В результате совместного обсуждения определяется реалистичность планов. В случае потребности во введении новой штатной единицы менеджер по персоналу просит руководителя заполнить форму — обоснование новой вакансии, и они совместно определяют целесообразность введения этой единицы. В случае необходимости заполнения открытой вакансии менеджер по персоналу, знающий ситуацию на рынке труда, сообщает, насколько это реально и сколько времени потребуется. Если возникает потребность в обучении, менеджер по персоналу оценивает возможность организации обучения и обеспечивает процесс. Если планируется увольнение, руководителю разъясняются связанные с увольнением положения Трудового кодекса, анализируется обоснованность увольнения.
При обсуждении требуемой численности персонала могут возникнуть и другие варианты — привлечение временных сотрудников, сотрудников по договорам подряда, реорганизация работ, внедрение новых технологий. Кроме того, менеджер по персоналу, зная ситуацию в целом в компании, может порекомендовать перевод сотрудников из одного подразделения в другое, тем самым избежав проблем поиска или увольнения.
Необходимым условием для такой идиллической картины сотрудничества является взаимопонимание между линейными руководителями и службой управления персоналом. Для достижения взаимопонимания недостаточно желания менеджера по персоналу. Следует обеспечить руководителей знанием технологий работы с подчиненными и пониманием того, что даст ему сотрудничество со службой персонала в решении ежедневных производственных задач.
1.2. Процесс планирования персонала
Идеальное планирование персонала — это когда правильные люди с правильными навыками / умениями делают правильные вещи в правильном месте в правильное время.
Почему же так непросто этого достичь? Рассмотрим подробнее «квадратики» из схемы.
Планы организации / отдела
Планирование персонала происходит не само по себе, а для решения конкретных задач конкретной организации в изменчивом мире. Говорить о планировании персонала можно только после того, как руководство компании четко определило, как оно планирует деятельность организации. Сейчас достаточно часто сетуют на неритмичность заказов, непред-сказуемость рынка, обосновывая этим невозможность планировать персонал. Это «извинение» есть скорее факт признания руководством своей слабости, т. е. неумения видеть перспективу. Тот минимум, который необходим для планирования персонала, — это определиться, как изменятся наши задачи количественно и качественно: планируем ли мы увеличить объем производства (продаж, выполняемых проектов, обслуживаемых клиентов и т. п.), появятся ли новые технологии, будут ли изменены существующие процедуры, появятся ли новые виды деятельности, планируется ли открытие филиалов. Я убеждена, что любой грамотный руководитель в состоянии ответить на эти вопросы. И, безусловно, в состоянии оценить, сколько и каких сотрудников необходимо для реализации планов. Именно эти ответы вместе с анализом наличного персонала и составят процесс планирования.
К планам, связанным с производственными программами, можно добавить еще два момента, которые могут оказать существенное воздействие на планирование персонала (5, с. 162). Во-первых, это изменение действующего законодательства или ужесточение контроля за его соблюдением, преимущественно нормы и правила охраны труда. Во многих организациях приведение условий труда в соответствие с законодательством потребует изменения численности персонала и дополнительных вложений. Во-вторых, это планируемые изменения в организационной культуре, стремление повысить мотивацию работающих, изменить характер работ, чтобы сделать их более привлекательными.
Анализ и прогноз наличных человеческих ресурсов
Как только мы определились с тем, что мы хотим, надо посмотреть, а что же мы имеем. Здесь чрезвычайно важно иметь грамотную статистику человеческих ресурсов и реальное знание того, что происходит в организации. Надо знать структуру и динамику рабочей силы по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал), возрастную и образовательную структуру персонала, текучесть кадров, информацию о квалификации и обучении, производительности труда, организации рабочих мест.
Текучесть
Что нам даст статистика, например, по текучести кадров? В самых общих чертах — количество людей, которых мы долж-ны нанять для сохранения возможности выполнить план. Но это как «средняя температура по больнице». Прежде чем обращаться к подробно изложенным во множестве учебников показателям стабильности и текучести кадров, стоит задуматься о том, зачем вообще эту проблему надо анализировать и на что обращать внимание.
В первую очередь мы должны оценить наше отношение к текучести кадров. Не берусь утверждать, что текучесть — плохо всегда. Допустим, у нас есть компания, использующая неквалифицированный труд, легко доступный на рынке, и люди готовы идти на работу в данную компанию. Для успеха компании лояльность персонала не нужна, обучения не требуется, достаточно в течение получаса объяснить новому сотруднику его задачи. В этом случае текучесть — явление нормальное. Вместо расходов на удержание, обучение и мотивацию персонала выделим минимальные затраты времени отдела кадров на оформление и прием сотрудников. И забудем про анализ текучести — сразу перейдем к другому пункту — анализу производительности труда.
Впрочем, согласитесь, что ситуация с описанной компанией — достаточно редкая. Подавляющее большинство организаций по всем или по ряду профессиональных или возрастных групп заинтересовано в снижении текучести кадров (исключение составляют ситуации с заранее запланированным сокращением, но и в этом случае полезно анализировать текучесть кадров). Нестабильность персонала значительно увеличивает расходы на персонал и создает дополнительные трудности при выполнении планов организации.
Просчитать потери от текучести кадров несложно. Допустим, сотрудник уволился и вакансию надо заполнить. Суммируем следующие расходы:
прямые расходы на поиск (объявления в газетах, обращение к агентствам по подбору персонала, консультантам и т. п.);
время (оплачиваемое!) работника службы управления персоналом, в течение которого он знакомится с резюме и проводит предварительные собеседования, в это время другими задачами он не занят;
время, затрачиваемое руководителями на собеседование с потенциальным подчиненным и на принятие решения;
расходы адаптационного периода (ознакомление с задачами, обучение, ознакомление с компанией, отслеживание результатов вхождения в должность — на все это затрачивается время начальника, коллег, представителей службы управления персоналом).
Добавим к итоговой сумме недополученную прибыль за то время, в течение которого осуществлялся поиск сотрудника, и за период вхождения в должность, пока сотрудник работает не в полную силу. А также вспомним о печальном факте, что иногда приходится увольнять новичков по итогам испытательного срока, и тогда сумма потерь удваивается и утраивается.
Действия, связанные с управлением персоналом, в большинстве случаев можно описать с помощью цифр. В одной организации главный бухгалтер пожаловалась мне на высокую текучесть сотрудников. Основной причиной ухода бухгалтера называли заработную плату, которая была ниже среднерыночной. Убедить директора пересмотреть заработную плату в сторону повышения не удавалось. Я предложила главному бухгалтеру подсчитать, каковы расходы, связанные с беспрестанным поиском новых сотрудников, и сравнить с той экономией, которая получается за счет невысокой заработной платы. После этого можно выходить к руководству с финансово обоснованными предложениями или же согласиться с тем, что директор занимает правильную позицию, оставляя заработную плату работников бухгалтерии неизменной.
Безусловно, мы немного лукавим, когда говорим о недополученной прибыли во время поиска кандидата на вакантное место. В большинстве случаев работа кем-то выполняется. Однако если в компании правильно организована работа, имеющийся персонал едва ли может одновременно работать «за себя и за того парня». Такая ситуация приведет либо к перегрузкам, либо к снижению качества и производительно-сти работы. Безболезненное выполнение работы отсутствующего сотрудника свидетельствует об избытке персонала или неэффективной организации работ.
Повторюсь, что есть ситуации, когда текучесть кадров — благо для компании, она может даже искусственно провоцироваться. Например, если мы хотим изменить организационную культуру (путем замены сотрудников — носителей этой культуры), при планировании сокращений определенных направлений деятельности, если стремимся обеспечить конкуренцию среди персонала и приток «свежей крови». Но в данном случае речь идет не о стихийной, а о планируемой текучести, и не в целом по организации, а по вполне конкретным профессиональным, управленческим, возрастным группам.
Показатель (индекс) текучести интересен в динамике. Если он растет из года в год, это тревожный симптом (конечно, если в наши задачи не входило сокращение кадров). Важно выяснить:
Причины увольнений (рекомендуется выяснять это и фиксировать как для тех, кого мы уволили сами, так и для уволившихся по собственному желанию). Причины могут быть разными — недостаточная квалификация, низкая заработная плата, неинтересная работа, трудности с общением в коллективе. Выявление этих причин позволит нам начать «лечение» своевременно. Например, может выясниться, что в одном из отделов текучесть значительно выше, чем в других. Это станет сигналом о необходимости пристального внимания к деятельности руководителя.
Представители каких профессий уходят? Почему? Не устраивают условия труда? Вырос спрос на них на рынке труда и соответственно появились более конкурентоспособные предложения?
Какие возрастные группы покидают организацию чаще всего? Почему?
Уходят новички (возможно, это следствие «дедовщины» или плохой работы по адаптации) или «старички» (может быть, их не устраивают изменения в организации).
В зависимости от ситуации в организации обращаем внимание на разные моменты. Одновременно ищем «противоядие». Не берусь перечислить все причины текучести кадров, отмечу лишь некоторые, наиболее часто встречающиеся.
Текучесть по естественным причинам, например увольнения в связи с выходом на пенсию (думаем о привлечении и обучении молодых кадров), уход в декретный отпуск (анализируем демографический состав персонала, предполагаем, кто еще может уйти).
Текучесть среди недавно принятых на работу (возможно, недостаточно хорошо организован процесс адаптации).
Текучесть среди определенных профессиональных групп (оцениваем условия и характер работы, заработную плату по сравнению со среднерыночной).
Текучесть среди молодых специалистов (думаем о привлекательности нашего предприятия, введении в должность, наставничестве, заработной плате).
Текучесть в отдельных подразделениях (обращаем внимание на обстановку в подразделении и личность руководителя).
Надо помнить, что снижение стабильности персонала в организации — очень тревожный симптом. Он ведет как к материальным, так и к моральным потерям (которые впо-следствии выльются в материальные). Особое внимание следует обращать на уход ключевых сотрудников и неформальных лидеров. Зачастую они «уводят» с собой других.
Проанализировав текучесть персонала, мы можем сделать прогноз его наличия в том случае, если мы не будем предпринимать никаких мер по изменению ситуации, и просчитать расходы на замещение персонала. И наоборот, мы можем рассмотреть возможные меры (их стоимость и реалистичность), чтобы повысить стабильность персонала.
Есть несколько показателей, которые характеризуют текучесть и стабильность кадров.
Индекс текучести = кол-во уволившихся за год / среднее количество работников за год ґ 100%.
Этот индекс носит достаточно общий характер, не учитывает срока службы и характера увольнений: уволилось в течение года десять сотрудников с одного рабочего места или десять сотрудников покинули десять разных рабочих мест.
Индекс стабильности = (кол-во сотрудников со стажем 1 год / количество сотрудников год назад) ґ100% (5, с. 170).
Этот показатель позволяет оценить стабильность коллектива за последний период, т. е. сколько человек работают в организации из тех, кто работал в ней год назад. Однако вне рассмотрения остаются те, кто пришел в организацию несколько месяцев назад, не учитывается и срок службы работников.
Ограниченность различных индексов и показателей в масштабах организации очевидна. С одной стороны, с их помощью мы можем уловить общие стратегически значимые тенденции для организации. С другой – анализируя разнородные по составу группы сотрудников и получая некоторое «среднее арифметическое», мы не можем поставить точный диагноз и выработать рекомендации. Преодолеть недостатки обобщенных индексов помогает анализ когорты.
Анализ когорты — еще один метод анализа текучести персонала, позволяющий избежать обобщенности предыдущих индексов. Когорта определяется как однородная группа сотрудников. Выделяются однородные группы сотрудников и наблюдаются увольнения, перемещения, продвижения в данной группе. Это может быть полезно в ситуациях, когда в организации имеется значительное количество схожих долж-ностей, происходит большой набор в течение определенного периода, или же отдельные группы сотрудников находятся под особым наблюдением. Например, на многих предприятиях судостроительной промышленности осуществляется отдельный анализ по группе молодых специалистов. То есть анализ носит адресный характер. Ограниченность этого метода в том, что он используется для групп, для которых он изначально разработан, и, кроме того, его достоверность во многом зависит от продолжительности периода наблюдений.
Существует еще ряд методов, предназначенных для анализа текучести и стабильности. Поскольку данная книга — не учебник, не буду приводить все возможные варианты. Какие бы методы не использовались, важно понимать, в чем заключается их суть и для чего они предназначены.
Пропуски работы и отсутствие на работе
Иногда, оценивая количество сотрудников, забывают о разнице между количеством рабочих часов, которое должно быть отработано согласно штатному расписанию, и реально отработанными часами. В специальной литературе отсутствие на рабочем месте получило название «абсентизм». Каждый руководитель знает, что наивно предполагать, будто сотрудник со 100% -ной вероятностью отработает каждую неделю положенные сорок часов. Но, когда мы рассчитываем необходимое количество персонала, мы, как правило, исходим именно из этих сорока часов в неделю. Если в организации есть данные о пропусках рабочего времени (а каждый непосредственный руководитель просто обязан располагать такой информацией), анализ и прогноз наличных человеческих ресурсов становится более точным и близким к реальности. Не всегда отсутствие на рабочем месте свидетельствует о преднамеренном нарушении трудовой дисциплины. (О прогулах говорить не будем — с ними-то, как правило, разбираются своевременно.) Рассмотрим некоторые варианты:
Отсутствие по болезни. Фактор реальный. Что делать? Оценить условия труда — возможно холод, плохие кондиционеры, неудобные рабочие места провоцируют заболевания. Не создавать обстановку, в которой человек, больной гриппом и вышедший на работу, чувствует себя героем. Дать понять, что подобный героизм — угроза для окружающих. Подумать о медицинской страховке или прививках против гриппа.
Опоздания. Казалось бы, мелочь, но, если в организации ежедневно 10 человек опаздывают на 15 минут (с утра или после обеда), то это уже потеря двух с половиной часов рабочего времени ежедневно и фактически, четверть ставки в месяц мы оплачиваем «мертвой душе». Если мы увеличиваем производственный план и собираемся нанимать новый персонал, соответственно увеличится и доля заработной платы «мертвой души». Конечно, такой подход касается не всех организаций — в творческих коллективах допустима большая свобода. Прежде чем «закручивать гайки», надо выяснить причины опозданий. Возможно, сложилась обстановка, потворствующая нарушениям (слабость или собственная недисциплинированность руководителей), а может быть, просто значительно ухудшилась работа общественного транспорта и имеет смысл организовать развозку людей от метро. Опоздания после обеденного перерыва могут быть вызваны тем, что закрылось ближайшее кафе и сотрудникам приходится тратить больше времени на дорогу.
«Скрытый абсентизм» — всем известные перекуры и чаепития в течение рабочего дня. Вроде бы сотрудник и присутствует, но фактически работу он не выполняет. Вероятно, самый опасный и трудновыявимый вид отсутствия. И одна из реальных возможностей повышения производительности труда.
Отсутствие на работе в связи с производственным обучением. Реальные штатные единицы, не прогуливая и не болея, отсутствуют на работе определенное количество времени, не выполняя плановые задания (при этом нагрузка на других сотрудников увеличивается).
Анализ и прогноз производительности труда
Мы знаем, сколько человек нам необходимо сегодня для выполнения плана. Соответственно при увеличении или уменьшении плана нам потребуется пропорционально большее или меньшее количество работников. Так, да не совсем. Рассматриваемый блок именно потому называется «АНАЛИЗ и прог-ноз», что необходимо задуматься — а стоит ли ограничиваться простой экстраполяцией?
Естественно, любая организация заинтересована в повышении производительности труда (или, как писал Карл Маркс, в усилении эксплуатации). Ничего плохого в усилении эксплуатации работников нет, поскольку это дает дополнительную прибыль организации, которую можно направить на развитие, на улучшение условий труда, увеличение социальных благ работников. Конечно, если прибыль будет направляться исключительно в карман собственников, увеличится текучесть персонала, и тогда стоит вернуться к пункту «Текучесть».
Основную информацию о возможностях повышения производительности труда нам дает анализ работ (об анализе работ подробно написано в следующей главе). Посмотрим, на что же имеет смысл обратить особое внимание при планировании персонала.
1. Внедрение новых технологий или использование новых материалов (если это заложено в планах организации). При нынешних технологиях нам требуется определенное количество работников. Если мы внедряем новые технологии, то количество работников, по-видимому, уменьшится. Следовательно, надо думать о перемещении или сокращении.
2. Может ли имеющийся персонал работать более эффективно, если провести соответствующее обучение? Наиболее распространенный пример — обучение работе на компьютере. Итак, затратив определенное количество времени и финансов, мы в итоге получаем возможность выполнять больший объем работ теми же силами.
3. Реорганизация работ. Чем крупнее организация, тем с большей неизбежностью всплывают со временем такие вещи, как дублирование одной и той же работы разными людьми; действия, утратившие смысл; возможность повысить эффективность деятельности путем изменения организационной структуры.
4. Анализ деятельности работника на каждом рабочем месте. Может ли сотрудник внести больший вклад в работу, если разумно организовать его рабочее место, усилить контроль за его дисциплиной?
Ручаюсь, что резервы повышения производительности имеются в 99% организаций. Если их грамотно использовать, в квадратиках под номером 3 и 4 (рис. 1.1) значительно меньше места будет уделено найму персонала.
Анализ и прогноз перемещений
В этом случае полезно помнить одно — если мы готовим резерв на продвижение, одновременно надо думать о том, кто же займет место «продвинутого» сотрудника. И куда мы денем того, на чье место «продвинули».
Анализ нехватки / избытка персонала по профессиям, управленческому уровню, возрасту
Иногда в организациях с течением времени возникают диспропорции. Например, по отношению к управленческому и производственному персоналу это может выглядеть как «один с плошкой, семеро с ложкой». Распространенная ситуация на бывших государственных предприятиях — высокий средний возраст сотрудников и, следовательно, возможность ухода на пенсию и естественное сокращение численности персонала.
Управление персоналом для современных руководителей. / Е. Борисова - СПб: Питер, 200?. - 448 с.
|