Книга «Управление командой» расскажет вам об уникальных навыках, необходимых для того, чтобы вести за собой людей. Доступная и не перегруженная теоретическим материалом, книга поможет вам преобразиться из «книжного» менеджера в лидера, способного вдохновить членов команды на планирование и выполнение работы любой сложности на наивысшем уровне. Предназначена для менеджеров всех уровней, руководителей проектов и всех, кто интересуется вопросами лидерства и управления.
Содержание
ПРЕДИСЛОВИЕ НАУЧНОГО РЕДАКТОРА
ПРЕДИСЛОВИЕ
1. ЧТО ТАКОЕ ЛИДЕРСТВО И НУЖНО ЛИ ОНО НАМ НА САМОМ ДЕЛЕ?
Назовите нескольких лидеров
Лидерство против управления
Лидер — это не должность
Когда требуется лидерство?
2. ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ — НЕСКОЛЬКО ПРИМЕРОВ
Методы эскаланте
Руди Джулиани, мэр мира
Алан Мулалли
Результаты исследований
3. ЛИЧНОСТЬ И ЛИДЕРСТВО
Измерения Юнга
Как это можно применить к управлению проектом
4. ТЕМПЕРАМЕНТ И МОТИВАЦИЯ
Интересы представителей различных темпераментов
Мотивационные модели
Что это означает для лидеров проектов
5. ВЫ ДУМАЕТЕ ЗАБАВНО!
Стили мышления — модель Неда Херрманна
Проектные команды и стили мышления
6. СТИЛИ ЛИДЕРСТВА
Черчилль и Джулиани
Лидерство — это поведение
Ориентация на фундаментальные межличностные
взаимоотношения (FIRO)
Подведем итоги
7. ЧТО КОНКРЕТНО ДЕЛАЮТ ЛИДЕРЫ: МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРЕВОСХОДСТВА
Правила лидерства
Лидер «я» против лидера «мы»
8. ПРОРОЧЕСТВО ЭСКАЛАНТЕ И ЛИДЕРСТВО
Еще раз о Джейме Эскаланте
Пример из работы
Во что вы верите?
Фильтры
Откуда появляются парадигмы
Что делать, если у вас негативный взгляд на людей
Удовлетворение потребностей
Сделайте лучший выбор
Возвращение к лидерству
Слово предостережения о темпераментах
9. ОБЩЕНИЕ И ЛИДЕРСТВО
Общение и взаимоотношения
Определение взаимоотношений как источник конфликта
Информация и значение
Как общаться эффективно
Как люди обрабатывают информацию
Как определить способ мышления по глазам
Язык и способ мышления
Почему это важно?
Соответствовать и задавать ритм
Символическое общение
Межкультурные различия
Восприятие невербального поведения
10. МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ВЛИЯНИЕ
Шесть категорий методов влияния
Власть и влияние
Принципы лидерства
11. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ АЛАНА МУЛАЛЛИ
12. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ
Эмоции на рабочем месте?
El-компетенции и лидерство
Эмоциональный интеллект в деталях
Еще раз о стилях лидерства
Еще раз о гибкости
Эмоциональный интеллект и HBDI
13. АВТОРИТЕТ И ДОВЕРИЕ
Компоненты авторитета
Технические команды и авторитет
Доверие
Эмоциональный интеллект, авторитет и доверие
Приобретение авторитета
14. ПОДВЕДЕМ ИТОГИ
Симуляторы
Умственная тренировка
Найдите ролевую модель
Найдите тренера
Наслаждайтесь путешествием
1. ЧТО ТАКОЕ ЛИДЕРСТВО И НУЖНО ЛИ ОНО НАМ НА САМОМ ДЕЛЕ
Почему вы читаете эту книгу? Что побудило вас ее приобрести? Было ли это броское название или привлекательная суперобложка? Или ваш босс или ваш супруг (супруга) подарили ее вам, сказав: «Тебе нужна помощь — прочти это!»
Надо полагать, что независимо от того, как эта книга попала к вам в руки, вы чувствуете потребность быть лидером. Но почему? Куда вы хотите вести за собой людей? И почему каждый человек должен захотеть следовать за вами? Это два первых вопроса, на которые вы должны ответить, прежде чем постигнуть лидерство.
По определению лидер заставляет людей следовать за собой к какой-либо цели. Само собой разумеется, что если никто не следует за вами, то вы не лидер. Если вы читаете эту книгу, то, разумеется, вы хотите иметь последователей — людей, которые будут следовать за вами, куда бы вы ни пошли, и помогать вам достичь всего, чего бы вы ни захотели достичь.
НАЗОВИТЕ НЕСКОЛЬКИХ ЛИДЕРОВ
Перед тем как пойти дальше, составьте список всех лидеров, которых вы можете вспомнить. Это могут быть политические, религиозные или деловые лидеры либо лидеры клубов или обществ, к которым вы принадлежите. Внесите в список людей, которые вдохновляют других добровольно следовать за ними. Теперь остановитесь, прекратите читать и составьте список.
* * *
Итак, есть ли в вашем списке люди, подобные Ганди, Черчиллю, Джону Ф. Кеннеди, Ясиру Арафату, Адольфу Гитлеру, мэру Рудольфу Джулиани, президенту Джорджу Бушу? Внесли бы вы их в свой список? Если нет, то почему?
Например Гитлер. Он был лидером. Но многие из людей не внесут его имя в свой список, потому что оно обозначает для них что-то ужасное. Он также ужасен и для меня. Но я не могу игнорировать тот факт, что большое количество людей охотно следовали за ним.
Есть ли в вашем списке члены уличных банд? Они — лидеры, и вы знаете об этом. У них есть добровольные последователи.
Как насчет Осамы бен Ладена? Снова презренный лидер, но все же лидер.
Дело в том, что вы не можете называть лидерами только тех людей, которые выступают за что-нибудь хорошее и отклонять тех, кто предлагает что-то плохое. Если люди способны найти добровольных последователей, они — лидеры, нравится вам это или нет. Мы просто не хотим быть похожими на тех, кто выступает за «плохие вещи».
ЛИДЕРСТВО ПРОТИВ УПРАВЛЕНИЯ
Вэнс Паккард уловил самую сущность лидерства, дав определение, приведенное в рамке. Обратите внимание, что наиболее важное слово в его определении — хотеть. Лидер заставляет других захотеть сделать то, что он хочет. Человек может принудить других что-либо сделать, и люди с оружием поступают именно таким образом. Но такое поведение — не лидерство. Кроме того, менеджеры (и родители) иногда, предлагая большую награду, стимулируют людей делать то, что они не хотят делать. Это ведет к послушанию, но есть существенное различие между согласием, послушанием и преданностью. Лидеры способны добиться от людей преданности.
Лидерство — это искусство заставить других захотеть сделать что-то, что, как вы убеждены, должно быть сделано. Вэнс Паккард За последователями, которые действуют из чувства преданности, не нужно все время наблюдать, чтобы гарантировать их полную отдачу делу. Людей, которые всего лишь исполняют директивы, вероятно, придется контролировать, потому что они перестают работать должным образом при ослаблении контроля. Надо уяснить, что менеджер проекта — особенно — должен добиться преданности от членов команды, потому что одной из особенностей деятельности менеджеров проекта является то, что они имеют большую ответственность и очень мало полномочий. Так что они должны убедить членов команды быть преданными проекту, ибо в противном случае им будет очень трудно получить уровень выполнения работы, необходимый для достижения целей проекта.
Уоррен Беннис, занимающийся проблемой лидерства более 50 лет, отметил, что у нас слишком много менеджеров и недостаточно лидеров (2000). Чтобы понять, почему он это сказал, мы должны понять значение слова manage. Первоначально это слово обозначало «править, справляться с лошадьми». Оно заимствовано из французского языка. Сейчас это слово означает «управлять планированием, составлением бюджета и другими административными аспектами работы».
Доктору Питеру Друкеру обычно приписывают выделение менеджмента как профессии. Одно время владельцы бизнеса управляли всем. Но, так как организация росла, в одиночку за всем не уследить, поэтому надо было назначить посредников, для координации работ. Эти люди первоначально были подобны военным. То есть командиру докладывали офицеры более низкого звания, последним — еще более низкого звания и так до рядовых (солдат). Это мышление команды и контроля доминировало в организациях в течение долгого времени.
Однако даже военные признали недавно, что послушания приказам недостаточно, — им необходимо добиться преданности солдат, и они инвестировали большой капитал в обучение офицеров лидерству. К сожалению, американские организации в большинстве своем не понимают потребности в лидерстве. У нас существуют программы MBA в наиболее крупных университетах, выпускающие менеджеров, но очень немногие из этих программ готовят лидеров. И когда организация понимает, что ее менеджеры не ведут за собой людей, она пробует научить их быть лидерами на коротких семинарах, которые лишь открывают стажерам их слабые стороны, но редко дают нечто большее.
К сожалению, различие между управлением и лидерством стерлось. Люди, находящиеся на официальных управленческих должностях, необязательно являются лидерами, но часто считаются таковыми. У некоторых менеджеров есть подчиненные, которые равнодушно выполняют то, что им скажут. Эти менеджеры горько жалуются на то, насколько безразличны и немотивированны их люди. Они ищут способ «исправления» подчиненных, вместо того чтобы выяснить, что требуется изменить в их собственном поведении. Повторяя вопрос, заданный мною раньше, эти менеджеры должны бы были спросить себя: «Захочет ли человек последовать за мной?»
Я полагаю, что данный вопрос заключается в том, чтобы выяснить, мотивации людей, а ответ на вопрос состоит в удовлетворении людьми своих потребностей. Это столь просто… и столь же сложно, как понимание того, что потребности у всех различны, поэтому «мерить всех одним аршином» нельзя, когда это касается мотивации людей. Да, есть группы потребностей, но как человек удовлетворяет эти потребности — индивидуально для каждого. Так, если вы хотите соблазнить людей сыром, вы должны знать, какой сорт сыра он или она предпочитают.
Общие группы потребностей, которые имеют все люди, — это физиологические (биологические) потребности, безопасность, социальные потребности, уважение или признание, и самореализация. Эти названия были использованы Абрахамом Маслоу для описания групп наших потребностей, а группы были упорядочены, начиная с физиологических потребностей в основании и заканчивая самореализацией на вершине. Термин самореализация был введен Маслоу для обозначения стремления человека к полному выражению и саморазвитию, чтобы, как сказал Маслоу, стать всем, кем он может.
Иерархия была основана на уверенности в том, что если у человека есть неудовлетворенные основные биологические (физиологические) потребности, он не будет слишком стремиться к удовлетворению своих социальных потребностей или своей потребности в уважении. Однако, когда эти потребности более низкого уровня удовлетворены, человек начинает стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Проведенное исследование не подтвердило идею Маслоу об иерархии, так что я предостерегаю вас против принятия этой теории как абсолютно надежной. На самом деле я думаю, что можно предположить обратное — т. е. когда человек может самореализоваться, другие потребности становятся менее важными. Я полагаю, что, для того чтобы достигнуть реальной мотивации в организации, мы должны предоставить людям возможность самореализоваться, и тогда другие потребности будет удовлетворить намного легче. Мы возвратимся к обсуждению этой проблемы позже.
На данный момент, я думаю, достаточно понять следующее. Если вы хотите, чтобы люди охотно следовали за вами, вы должны гарантировать им, удовлетворение их потребности. Старый принцип «Что я за это получу (ЧЯЗЭП)?» является надежным руководством для достижения лидерства. Я полагаю, вы убедитесь, что этот принцип используется любым истинным лидером.
ЛИДЕР — ЭТО НЕ ДОЛЖНОСТЬ
Как я уже говорил, множество людей официально считаются лидерами благодаря своей должности, занимаемой в организации, но в действительности таковыми не являются. Мы говорим, что у них есть должностная власть или законная власть, но она сильно отличается от лидерства. Другими словами, люди исполняют приказы, не желая их исполнять. Это опять же важное испытание.
Оно означает, что лидерство определяется наличием последователей. Позже мы увидим, что это двусторонние отношения, в которых последователи дают лидеру право идти впереди, в то время как они следуют за ним. Но эти двусторонние отношения будут расторгнуты, если лидер не сможет выполнить свое предназначение.
Джеймс Мак-Грегор Бернс был первым автором, который уделил особое внимание тому факту, что одностороннее изучение лидерства бесполезно. Если мы хотим понять лидерство, то должны понять природу «следования за лидером». Но в этой области было проведено гораздо меньше исследований, чем непосредственно в области лидерства.
Поэтому, чтобы по-настоящему понять лидерство — и быть лидером, — мы должны очень серьезно подойти к вопросу «следования за лидером». Необходимо понять характер людей, которых мы хотим сделать своими последователями. В противном случае нельзя надеяться на успех.
КОГДА ТРЕБУЕТСЯ ЛИДЕРСТВО
Cуществует мнение, что менеджеры все время должны быть лидерами. Даже я сам думал так же, пока не начал писать эту книгу. Пока я получал образование в области психологии, я изучал лидерство, группы и организационное поведение. Я был менеджером проектов, когда я начал мое образование, потом я стал начальником отдела. И я хотел узнать, как убедить людей делать то, что необходимо, с наибольшей мотивацией, энтузиазмом и преданностью. Так что тема лидерства имела непосредственное отношение к моей работе.
Когда я начал работать над этой книгой, то начал анализировать свои убеждения. Я начал выяснять, когда лидерство действительно является необходимым, и был удивлен тем, что я осознал. Для начала неважно, чтобы лидерство присутствовало все время! Есть некоторые должности, которые являются обычными, ориентируемыми на действия, не требующие лидерства. Вот пример.
В самом начале моей новой карьеры в качестве преподавателя семинаров, до того как я начал читать курс «Управление проектом», я читал множество курсов по управлению. Один из них назывался «Как уменьшить абсентеизм и текучесть кадров». В это время я жил в Северной Каролине и большинство моих программ проводилось в этом или близлежащих штатах. Первый вопрос, который я задал в начале этой программы, был следующим: «Скажите мне, каковы уровни абсентеизма и текучести кадров в ваших организациях?» Уровень абсентеизма обычно варьировался от нескольких процентов до 10%-ного максимума. С текучестью кадров была совсем другая история.
«У нас этот показатель равен 10%», — сказал один человек. «Это еще ничего, — ответил другой участник. — Наш — 60%!»
Недоверие отразилось на лицах у людей, послышалось: «Где же вы работаете?»
«На птицефабрике», — сказал «победитель» этого соревнования. Но вскоре он был отодвинут на задний план.
«Хотел бы я, чтобы наш показатель был таким же низким, — воскликнул еще один участник. — Наш составляет 250%!» Он сидел и злорадствовал, полностью уничтожив предыдущего участника курса, в то время как другие сочувствовали и понимали, как им повезло с их 10% или 12%.
Конечно, «победитель» также работал на птицефабрике. Поэтому я задал стандартный вопрос «победителю» и человеку, занявшему второе место: «Показываете ли вы завод претендентам на работу и позволяете ли им лично убедиться в характере этой работы, чтобы они знали, что это будет не работа в офисе?»
Они уверили меня, что именно так они и поступали. Однако они объяснили, что большинство их претендентов отчаянно нуждались в работе и уверяли, что могут выполнять работу по потрошению цыплят. Но после найма они продолжали поиск работы и, как только попадалось что-нибудь более подходящее, уходили. Поэтому следующим моим вопросом был: «Есть ли у вас люди, которые работают у вас уже несколько лет и кажутся на самом деле довольными работой?»
Ответ был утвердительным.
«Тогда вы должны найти общее в характеристиках этих людей, — посоветовал я, — и использовать его, чтобы составить резюме для новых претендентов. Если вы наймете людей с подобными характеристиками, тогда вы можете ожидать, что они останутся на этой работе дольше, чем те, кто не удовлетворяет этим характеристикам». Это довольно стандартный подход к проблеме сокращения текучести кадров. Если вы нанимаете на работу людей, которые для нее не подходят, то вы можете ожидать, что работа будет выполняться плохо и, в результате, возможна текучесть кадров.
Теперь вернемся к вопросу о лидерстве, которое является искусством убедить людей захотеть сделать что-то. Я сомневаюсь, что в этом мире есть люди, которые хотят убивать и потрошить цыплят. Скорее, я полагаю, что люди, которые занимают такие должности длительное время, либо делают это потому, что не умеют делать что-нибудь более достойное, либо они гордятся выполнением того, что большинство других людей не смогло бы вынести. Таким образом, здесь существует большое пространство для мотивации. Может существовать обязательство делать хорошую работу, но недоставать мотивации в процессе. Я допускаю, что это всего лишь размышления, поскольку я не знаю ни о каких проведенных исследованиях, которые бы доказывали мою правоту. Однако, если я прав, то в такой ситуации требуется не слишком много лидерства. Работа рутинная, однообразная, и требуется только, чтобы каждый человек работал в надлежащем темпе, чтобы конвейер не останавливался. От контролеров могут потребоваться некоторые навыки управления, но это все.
Я полагаю, что это справедливо для многих видов конвейерного труда. Та работа, которая является механической и повторной, не требует большого энтузиазма со стороны людей, выполняющих ее. Я думаю, что эти должности соответствуют тому, что Фредерик Херцберг, назвал «факторы поддержки». Пока условия работы являются приемлемыми, работа не обеспечивает большой мотивации. Однако, если условия работы недопустимы, она становится демотиватором и человек либо расслабляется, либо уходит с нее.
Ситуации, требующие лидерства
Питер Друкер однажды написал, что работа менеджера состоит в том, чтобы убедить рабочих выполнять работу чуть лучше минимально приемлемого уровня (1973). Друкер говорил, что минимально приемлемый уровень выполнения работы гарантирует выживание организации. Однако она не сможет превзойти других и поэтому вряд ли будет значимой на рынке.
Я полагаю — есть работы, которые являются настолько обыденными и даже неприятными, что почти невозможно заставить людей выполнять их. Но есть и другие, где возможно мотивировать рабочих, чтобы они выполняли работу лучше минимального уровня, и я думаю, что именно здесь лидерство необходимо. Мы обнаружили, например, что люди в самоуправляемых командах могут быть по-настоящему мотивированы своей работой. Это случается прежде всего потому, что работа вызывала интерес, предоставляя рабочим шанс развивать и улучшать свою квалификацию. В таких рабочих условиях функции начальника изменяются от «команды и контроля» до роли помощника, что для меня означает: лидерство это фактически скорее modus operandi (особый подход к работе или выполнению задания), чем управление.
Я взял интервью у множества лидеров самоуправляемых команд, и все они сказали, что не существует такой вещи, как команда без лидера. Однако они подчеркивают разделение лидерства. В любой данный момент времени задача диктует те требования, которые определяют лидера команды.
Это означает следующее: чтобы понять лидерство, вы должны уяснить, что существует взаимодействие между задачей, последователем и лидером. На пересечении этих трех окружностей находится эффективное выполнение работы командой.
Лидерство в проекте
Я думаю, можно оспорить тот факт, что все проекты требуют, чтобы члены команды работали чуть лучше минимально приемлемого уровня выполнения работы, так как проекты — это чаще одноразовая работа, чем повторная, рутинная, механическая. Поскольку каждый проект направлен на то, чтобы организация процветала, мне трудно вообразить проект, в котором не требовалось бы лидерство.
Поскольку лидерство является по существу взаимодействием с людьми, я думаю, что наиболее важные навыки, которыми должен обладать менеджер проектов, — это «личностные качества людей».
Я поместил навыки человеческих отношений в основание пирамиды, потому что это основа структуры, а если основа структуры слаба, то все сооружение может полностью разрушиться. На своих семинарах я решительно заявляю, что эти навыки обязательны, для правильного выполнения всей остальной работы. Когда моя группа состоит главным образом из технологов, я иногда получаю жалобы от участников, которые говорят: «Я терпеть не могу эту тему». Тогда я отвечаю: «Вы должны пересмотреть свои карьеры». Если им не нравится иметь дело с «проблемами людей», они будут стараться избегать их, но проблемы будут увеличиваться, произойдет взрыв и разрушит проект.
Был у меня один программист, который сказал, что он не видит никакой потребности в установлении связей с членами команды. «В конце концов, — сказал он, — мы техники. Мы имеем дело с логикой и решением проблем. Что хорошего во всей этой личностно-психологической ерунде?»
Я предложил проверить это. И сказал: «Представьте, что я — лидер группы и я подхожу к вашему столу и говорю: “Джон, у нас проблема. Надо поговорить”». Он ответил, что это нормально. Тогда я сказал: «Предположим, что я сделаю это по-другому. Я подхожу к вам и говорю: “Привет, Джон. Есть минутка? Мне нужно поговорить с вами об одной проблеме”. Какой вариант вы предпочтете?»
Он признал, что он предпочел бы более «вежливый» вариант. Почему? Поскольку он показывает уважение к человеку. Этот вариант не подразумевает само собой разумеющимся то, что человек располагает свободным временем на разговоры со мной прямо сейчас. И этот вариант ведет к большему совместному взаимодействию с этим человеком, чем я мог бы добиться своим «прямым» подходом.
Проблема состоит в том, что во многих организациях мы помещаем людей на должности лидеров из-за их технического превосходства (которое часто означает слабые социальные навыки) и удивляемся, почему их команды не очень хорошо выполняют свою работу. Конечно, есть и много исключений. Вы найдете команды во главе с техническими экспертами, которые работают, словно хорошо смазанная машина. Обычно это происходит потому, что члены команды уважают технические способности лидера и хорошо работают вместе. Но даже в этом случае вы часто обнаруживаете, что реальным лидером может быть не официальный человек, а какой-либо другой член команды, выражающий желания технического эксперта в терминах, которые команда понимает.
Я сказал, что предлагаю тем людям, которым не нравится иметь дело с «проблемами людей», не становиться менеджерами проектов. Однако есть много технических экспертов, которые говорят: «Я не имею ничего против этих вещей, но я не очень хорошо в них разбираюсь». Я предлагаю им саморазвиваться, получая навыки межличностного общения. Всему этому можно научиться если вы хотите этому научиться. Итак, если вы один из тех людей, которые заинтересованы в том, чтобы стать лидерами, продолжайте читать.
Если вы тот, кто не любит иметь дело с людьми, отдайте эту книгу кому-нибудь. Она — не для вас.
Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. / Дж. Льюис - СПб: Питер, 200?. - 160 с.
|