Полнотекстовый поиск:




Если ссылка на документ, который Вас заинтересовал, не работает, сообщите об этом.

      Вы держите в руках второе издание сборника статей известнейших западных авторов по синергизму. В этом полностью переработанном, обновленном издании, содержащем статьи Ансоффа, Мосса Кантера и Портера можно найти множество полезных советов по созданию синергизма в компании. Книга отвечает на ряд вопросов: что такое синергизм, его виды, как он создается и применяется на практике и т. д. Книга предназаначена для руководителей всех уровней, будет полезна студентам МВА.
     
     
     
      Содержание
     
      Введение
      Примечания
      Часть I. ЧТО ТАКОЕ СИНЕРГИЗМ?
      Глава 1. Заметки о синергизме
      Примечания
      Глава 2. Синергизм и деловые способности компании
      Проблема
      Концепция синергизма
      Виды синергизма
      Начальный и операционный синергизм
      Симметрия и совместные эффекты
      Структура для оценки синергизма
      Сильные и слабые стороны
      Таблица компетенций
      Содержание таблицы
      Конкурентный профиль и профиль компетенций
      Примечания
      Глава 3. Невидимые активы
      Стратегия и текущие ресурсы
      Стратегия поддержки достаточного количества ресурсов
      Эффективное использование ресурсов
      Эффективная аккумуляция ресурсов
      Комбинаторные выгоды
      Портфельные эффекты
      Комплементарный эффект
      Синергизм
      Динамичное ресурсное соответствие
      Динамичный комплементарный эффект
      Динамичный синергизм
      Динамичный дисбаланс
      Глава 4. Интеграционные стратегии для бизнес-кластеров
      Синергизм
      Совместная деятельность и эффекты «разлива»
      Схожие сферы бизнес-деятельности: общие знания и навыки
      Общий имидж
      Примечания
      Часть II. ИДЕНТИФИКАЦИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
      Глава 5. Замечания об идентификации возможностей
      Примечания
      Глава 6. Взаимосвязи бизнес-единиц
      Взаимосвязи бизнес-единиц
      Материальные взаимосвязи
      Совместная деятельность и конкурентное преимущество
      Обобществление деятельности и издержки
      Совместная деятельность и дифференцирование
      Преимущества обобществления и позиции бизнес-единицы
      Неповторимость
      Идентификация взаимосвязей
      Нематериальные взаимосвязи
      Идентификация нематериальных взаимосвязей
      Нематериальные взаимосвязи и конкурентное преимущество
      Примечания
      Глава 7. Оценка взаимозависимостей бизнесов компании
      Источники взаимозависимостей
      Вертикальная интеграция и технологии
      Логистика
      Правительства стран базирования
      Дистрибьюция и маркетинг
      Корпоративный имидж
      Какие взаимозависимости относятся к критическим?
      Оценка взаимозависимостей
      Издержки управления взаимозависимостями
      Преимущества управления взаимозависимыми подразделениями
      Управление взаимозависимостями: поиск баланса
      Поиск баланса
      Примечания
      Глава 8. Анализ четырех корпоративных портфелей
      Рыночный портфель
      Ограничения портфельного подхода
      Использование кривой опыта
      Определение доли рынка
      Синергизм и общие ресурсы
      Измерение синергизма
      Ресурсный портфель
      Потребительский портфель
      Технологический портфель
      Подход с использованием четырех портфелей
      Использование концепции СБЕ
      Управление синергизмом
      Резюме
      Примечания
      Часть III. СОЗДАНИЕ СИНЕРГЕТИЧЕСКИХ ПРЕИМУЩЕСТВ
      Глава 9. Замечания о создании синергетических преимуществ
      Примечания
      Глава 10. Поиск и достижение синергизма
      Добавленная ценность: переосмысление понятий
      «администрирование» и «корпоративные услуги»
      Децентрализация и перемещение
      Внешние контракты
      Специализация персонала формирует подразделения
      Продуманная реструктуризация вместо бессмысленного сокращения размеров
      Приумноженная стоимость: синергетическое вознаграждение
      Обеспечение лидерства и механизмов идентификации возможностей
      Стимулы и вознаграждение
      Коммуникации, взаимоотношения и основания кооперации
      Новая структура корпорации
      Примечания
      Глава 11.Транснациональное решение
      Налагаемые традициями компании ограничения
      Необходимость гибкого централизованного менеджмента:
      уроки компании Matsushita
      Вовлечение «входа» отделений: множественные связи
      Связи направления и потребностей: рыночные механизмы 222
      Управление перемещением ответственности: потоки персонала
      Повышение эффективности локального менеджмента:
      уроки компании Philips
      Кадры предпринимателей-экспатриантов
      Интеграция технической и маркетинговой функций
      в каждом отделении
      Децентрализация властных полномочий
      и дисперсная ответственность
      Развитие транснациональных способностей:
      уроки компании L. M. Ericsson
      Взаимозависимость ресурсов и ответственности
      Инструменты интеграции структурных единиц
      Национальные компетенции, мировая перспектива
      Заключение: ключевая роль организационных способностей
      Примечания
      Глава 12. Управление альянсами
      Примечания
      Глава 13. Развитие стержневых навыков
      Введение
      Пренебрежительное отношение к управлению навыками
      Идентификация стержневых навыков
      Понимание навыков
      Управление навыками из центра
      Роль центра в построении стержневых навыков
      Процесс развития
      Трансферный процесс
      Пять общих подходов к управлению стержневыми навыками
      Выбор центральной роли для каждого ключевого компонента
      Культурные ограничения
      Коммерческие императивы
      Управление напряжением
      Заключение
      Примечания
      Часть IV. ПРАКТИЧЕСКИЙ СИНЕРГИЗМ
      Глава 14. Введение в практический синергизм
      Примечания
      Глава 15. Диверсификация в отрасли финансовых услуг Введение
      Компании и осуществлявшиеся ими стратегии диверсификации
      Проведение исследования
      Диверсификационный паттерн
      Мотивы диверсификации
      Предполагаемые выгоды диверсификации
      Производительность диверсифицированных компаний
      финансовых услуг
      Метод
      Относительная прибыльность
      Дивизиональная прибыльность
      Дивестиции
      Проблемы управления диверсификацией
      Усилия компаний по использованию общей деятельности
      и переносу навыков
      Ограниченная привлекательность «покупки за один раз»
      Трудности обобществления систем продаж и дистрибуции
      Проблемы согласования специализированного производства,
      обобществленных продаж и вспомогательной деятельности
      Культурные столкновения
      Стимулы к кооперации
      Проблемы контроля
      Выводы
      Логические обоснования диверсификации: прошли ли они проверку?
      Кооперация между компаниями как альтернатива диверсификации
      Понимание бизнеса
      Проблема стратегического управления
      Организационная структура: интеграция или автономия
      Приложение 15.А. Направленные на использование выгод
      обобществления деятельности и трансферов действия
      диверсифицированных финансовых корпораций
      Продажи и дистрибуция
      Исследования
      Системы обработки данных и коммуникации
      Трансферы репутации
      Использование эффекта расширения видов деятельности
      в финансах
      Использование экономии в управлении
      Перенос навыков менеджмента
      Расширение инновационных возможностей
      Примечания
      Глава 16. Воссоздание альянса
      Источники партнерства
      Структурные изъяны
      Коммуникативные неудачи
      «Инвентаризация»
      Вариант самостоятельных действий
      Вариант покупки
      Вариант альянса
      Воссоздание начинается
      Основания для обязательств
      Возможности высшего менеджмента
      Новый бизнес-план
      Мотивация к успеху
      Разрешение подробных договоренностей
      Воссозданный альянс
      Глава 17. Симбиотические поглощения и создание ценности
      Амальгамирование химических компаний Beatrice и подразделения Advanced Materials
      Изначальное сохранение
      Совмещение организаций
      Стадия амальгамирования
      Стадии симбиотической интеграции
      Изначальное сохранение
      Продвижение скорее наружу, чем внутрь
      Обмен операционной ответственности на стратегический контроль
      Амальгамирование организаций
      Управление взаимодействиями
      Резюме
      Глава 18. Координирование международного производства и технологий
      Производственные стратегии технологически-интенсивных бизнес-единиц
      Основания географического распределения производственных мощностей
      Структура географически удаленных производств
      Природа координирования
      Направленные на координирование вспомогательной производственной деятельности проекты
      Координирование вспомогательных технологических видов деятельности и производства
      Управление координированием международного производства
     
      Именной указатель
      Предметный указатель
      Иностранные термины
     
      Глава 1
      Заметки о синергизме
     
     
      Часть I книги открывает статья Игоря Ансоффа, в которой автор предпринял одну из первых попыток определения синергизма как экономического феномена. В 1950-е гг. И. Ансофф написал большое число статей и книг на темы стратегического планирования и стратегического менеджмента. Его работа «Синергизм и ресурсы» заимствована нами из опубликованной в 1965 г. знаменитой работы «Corporate Strategy» («Корпоративная стратегия»). Предложенная автором структура корпоративной стратегии отличается логикой и аналитичностью. За прошедшие с тех пор годы И. Ансофф написал множество работ о корпоративной стратегии, но его концепция синергизма в целом осталась неизменной (см., например, переработанное и дополненное издание «Corporate Strategy»). Шестидесятые годы XX в. стали эпохой быстрого роста и диверсификации компаний, и И. Ансофф стремился облегчить менеджерам процесс принятия связанных с данными проблемами наилучших решений. Должна ли компания стремиться к проникновению на рынки новой продукции? Какие новые сферы бизнеса обеспечивают наилучшие возможности для конкретной компании? Стратегическая модель И. Ансоффа призвана помочь менеджерам ответить на эти вопросы. Автор определяет четыре основных компонента стратегии: масштабы товарного рынка, вектор роста, конкурентные преимущества и синергизм.
      Каждый (все) из этих компонентов могли бы обеспечить согласованность усилий менеджеров, определяя характер управленческих решений относительно будущего компании. Масштабы товарного рынка определяются набором отраслей, в которых конкурирует фирма; вектор роста детерминирует направление развития компании в соответствии с комбинацией новых товаров и рынков, которые она выбирает; конкурентные преимущества предопределяют рыночные возможности фирмы (доминирующие позиции в новой отрасли или на рынке, высокие издержки входа на который ограничивают число конкурентов). Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы, детерминирует успех ее новых предприятий. Некоторые компании (например конгломераты) могут игнорировать потенциальный синергизм своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения управленческих усилий. Таким образом, синергизм является одним из возможных ключевых компонентов стратегии корпоративного уровня.
      И. Ансофф определил экономический базис синергизма (возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес-единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности). Уравнение синергизма частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Например, возможно снижение издержек двух бизнес-единиц посредством повышения коэффициента загрузки некоего предприятия, использования общего персонала или объединения сбытовых усилий. Однако синергизм затрагивает и другие более абстрактные выгоды, которые И. Ансофф называет управленческой синергией. Менеджеры могут использовать полученные в одной из бизнес-единиц опыт и знания в новой сфере деятельности. В том случае, если вслед за этим последуют более качественные управленческие решения, имеет место синергизм. Обратное происходит в том случае, если менеджеры работают в неизвестной отрасли или когда они пытаются исполнить ошибочные решения. Результатом же становится низкая эффективность деятельности компании и негативный синергетический эффект. Таким образом, И. Ансофф утверждает, что принимая решения о входе в новые отрасли менеджеры должны учитывать очевидные и скрытые риски. Предлагаемая ученым процедура предполагает определение потенциальных синергизмов различных направлений бизнеса и последующее их сравнение с профилем деловых способностей компании. На первом этапе необходимо идентифицировать потенциальные совместные эффекты различных бизнесов в таких областях, как общий менеджмент, производство или продажи. На данной стадии такого рода широкие возможности существуют лишь в теории. Потенциал достижения компанией синергизмов зависит от ее собственных способностей в каждой области деятельности; следовательно, менеджеры должны проанализировать силы и слабости фирмы. Профиль деловых способностей компании позволяет идентифицировать навыки и компетенции, которыми она обладает в той или иной функциональной области. Наилучшими возможностями в достижении синергизма обладают компании, способные капитализировать свои сильные стороны, и предложенная И. Ансоффом структура помогает менеджерам выявить способности, которые фирма должна использовать в новых областях деятельности.
      В своей концепции синергизма И. Ансоффом делает акцент на роли его экономической базы, потенциале не только материальных, но и нематериальных активов и их тесной связи со способностями компании. Во многом аналогичное понимание синергизма характерно и для других исследователей. Во второй статье части I представлено более жесткое определение синергизма, в котором вводятся понятия «комплементарного» и «синергетического» эффектов. Мы имеем в виду работу японского специалиста Хироюки Итами (Hiroyuki Itami) под названием «Невидимые активы» (глава из книги «Mobilizing Invisible Assets» («Мобилизация невидимых активов»)). Ориентированная на менеджеров книга Х. Итами, профессора Университета Хитотсубаши, вышла в свет в 1980 г. На английский язык ее перевел и помог подготовить для англоязычной аудитории Томас Роэль (Thomas Roehl) из Вашингтонского университета. В вышедшем в свет в 1987 г. английском издании Х. Итами упоминает его как соавтора.
      В своей книге Х. Итами утверждает, что стратегия фирмы должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних — потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних — ресурсы и организация. Ученый поочередно рассматривает каждую из этих сфер, поднимая соответственно и проблемы стратегии. Целью стратега является достижение максимальной выгоды от использования ресурсов и создание адекватных ресурсов. То есть Х. Итами рассматривает синергизм как процесс повышения эффективности использования ресурсов. Он определяет два вида ресурсов: физические (материальные) активы (такие, как производственные мощности) и невидимые (нематериальные) активы. Под последними понимаются неосязаемые ресурсы, которыми могут выступать марочное имя, знание потребителей, обладание технологиями, сильная, обеспечивающая высокую вовлеченность сотрудников, корпоративная культура. По мнению Х. Итами, подобные невидимые активы в силу своей уникальности — наилучший долгосрочный источник конкурентных преимуществ компании. Их нельзя приобрести за деньги, они могут использоваться и развиваться в различных подразделениях фирмы, они могут комбинироваться или использоваться в новых направлениях, обеспечивая рост компании.
      Фирма должна стремиться к повышению результатов использования всех имеющихся ресурсов. Способами достижения этой цели является усовершенствование коэффициента использования физических ресурсов (расширение товарного ассортимента без увеличения производственных мощностей) или вход на новый рынок в условиях перепроизводства на текущем. Повышая эффективность использования физических ресурсов, организация сокращает издержки, что Х. Итами определяет как «комплементарный эффект». При всей своей важности последний вряд ли способен обеспечить устойчивые конкурентные преимущества, так как он может быть относительно легко воспроизведен соперничающими компаниями. Ведь и они могут добиться сокращения издержек посредством расширения товарного ассортимента. Х. Итами приходит к выводу, что комплементарный эффект не является истинным источником синергизма.
      Синергетический эффект достигается только тогда, когда компания использует свои уникальные ресурсы — невидимые активы. Например, в том случае, когда она выводит на рынок под хорошо известной потребителям торговой маркой новый товар. Таким образом, фирма использует нематериальные активы для создания чего-то нового, что и детерминирует возникновение синергетического эффекта. По мнению Х. Итами, синергизм во многом напоминает такой экономический феномен, как эффект безбилетника, так как невидимые активы одной части компании, могут быть одновременно использоваться где угодно в отсутствие каких-либо потерь. Многие компании, как утверждает ученый, игнорируют свои невидимые активы, вследствие чего они утрачивают возможность достижения синергетического эффекта. В то же время компаниям следует проявлять осторожность, так как совместные усилия не всегда обеспечивают желаемый эффект. Получившая известность благодаря первоклассной продукции фирма, может, капитализируя свой имидж, проникнуть на массовый рынок, предлагая товары по относительно низким ценам. В то же время она подвергает риску собственную высокую репутацию. Далее Х. Итами утверждает, что в силу потенциально высокой отдачи синергизма у менеджеров возникает соблазн переоценки ее преимуществ и принятия решения о производстве неприбыльных, но, возможно, обладающих синергией товаров.
      Сужая определение синергизма до использования невидимых активов, Х. Итами сознательно отходит от точки зрения И. Ансоффа, которая предполагает использование эффекта масштаба («комплементарный эффект»), а также обобществление в портфеле компании нематериальных активов, таких как экспертные знания или имидж. Х. Итами утверждает, что комплементарные и синергетические эффекты сопутствуют друг другу. Проводя границу между ними, ученый пытался вдохновить менеджеров на более открытое рассмотрение синергетического потенциала таких активов, как технологические знания или деловая репутация. Данный подход представляется нам вполне обоснованным, так как невидимые ресурсы обеспечивают основу для роста и процветания фирмы.
      В теоретическом плане подход Х. Итами к стратегии и синергизму весьма напоминает ресурсную концепцию деятельности фирмы. Сторонники этой приобретающей все большее влияние концепции утверждают, что компанию следует рассматривать не как дискретный бизнес, а как набор материальных и нематериальных активов, или ресурсов. Так, Дж. Барни (J. B. Barney) разделяет ресурсы компании на физический, человеческий и организационный капиталы. Выделяемые им категории включают способности и навыки компании, ее организационную практику и ценности, равно как и ее физические активы (заводы, машины и оборудование, земля). Хотя каждая компания обладает неким набором ресурсов, наиболее важными из них являются те, которые обеспечивают наличие конкурентных преимуществ. В работах теоретиков ресурсного подхода, к которым принадлежит и Х. Итами, подчеркивается влияние внутренних и внешних источников (положение на рынке или привлекательность отрасли) конкурентных преимуществ. С этой точки зрения синергизм как эффект, возникающий в процессе использования ценных внутренних ресурсов, находит выражение в различных конечных продуктах или бизнесах.
      Концепция синергизма в ее сокращенном и полном определении оказала заметное влияние на управленческое мышление. В обзоре обширной литературы по диверсификации Фридрих Тротвайн ( Friedrich Trautwein), профессор Бохумского университета в Германии, обнаружил, что менеджеры очень часто объясняют необходимость слияний в терминах синергизма, а большинство практических рекомендаций относительно приобретений компаний в управленческой литературе исходит из положения о том, что они являются оправданными только в случае реализации синергетического потенциала. В то же время, по мнению Ф. Тротвайна, эмпирические доказательства того, что слияния и поглощения позволяют воспользоваться эффектом синергизма, отсутстувуют. Другие исследователи и ученые также весьма скептично отзываются о синергетическом эффекте (в частности, Гарольд Дженин (Harold Geneen), основатель ITT, недавно вышедшая книга по менеджменту которого носит название «The Synergy Myth» («Миф о синергизме»).
      Тот факт, что многие попытки достижения синергизма терпят фиаско, широко признан. Но данное обстоятельство отнюдь не повлекло за собой отвержения данной концепции. В своей более поздней работе И. Ансофф отмечает наличие значительного разрыва между теорией и практикой:
      В период возникновения концепции синергизма некоторые исследователи слияний и поглощений настаивали на ее бесполезности. По их мнению анализ последствий реструктуризации корпораций позволяет сделать вывод о том, что предварительные оценки потенциального синергетического эффекта как правило оказывались в значительной степени завышенными. Но проблема заключается не столько в концепции синергизма, сколько в том, что корпоративный менеджмент не уделяет должного внимания и не применяет соответствующую власть для того, чтобы удостовериться в необходимых усилиях руководства стратегических бизнес-единиц (СБЕ), естеcтвенное предназначение которых — независимая «гребля в своей лодке» в отсутствие какого либо влияния со стороны других дивизионов компании.
      Другие «гуру» менеджмента, например, Майкл Портер, рассматривают концепцию синергизма как весьма важную: «Причиной фиаско синергизма является неспособность компаний понять его сущность и воплотить ее в реальность, а отнюдь не изъяны самой концепции».
      Но гуру менеджмента остаются приверженцами рассматриваемой нами концепции не просто в силу слепой веры — они опираются на практические доказательства важности синергетических эффектов. Например, Гэри Хэмел (Gary Hamel) из Лондонской школы бизнеса и К. Прахалад (C. K. Prahalad) из INSEAD восхищенно отзывались о японских корпорациях, которые сумели создать и использовать стержневые компетенции и прежде всего технологические знания в соответствующих отраслях, что стимулировало их западных коллег имитировать стратегии успешных конкурентов. В научной литературе неоднократно приводился пример NEC, как корпорации, добившейся благодаря использованию синергизма устойчивых конкурентных преимуществ. Ее стратегия основана на упрочении взаимосвязей между производством компьютерного и коммуникационного оборудования, а основной бизнес компании тесно взаимодействует с технологиями, дистрибуцией, производством и закупками. Успех Banc One, объединяющей множество направлений деятельности, обеспечила принятая в организации система детальных отчетов. Система управления человеческими ресурсами Unilever позволяет ее менеджерам приобрести опыт в разнообразных отраслях, а также способствует распространению знаний о продукции и ноу-хау внутри компании. Эти и другие фирмы действительно извлекают выгоду из взаимосвязей различных бизнесов, доказывая реальность синергетического эффекта.
      Еще одно свидетельство в его пользу — обширные статистические исследования (несмотря на то, что многие из них не отличаются четкостью и не совсем убедительны). Так, например, Ричард Румельт (Richard Rumelt) обнаружил, что результаты деятельности диверсифицированных компаний, имевших взаимосвязанные бизнесы, существенно превосходили показатели конгломератов. Но более поздние исследования показали, что различия в показателях были вызваны скорее отраслевыми различиями, а не типом диверсификации. Недостатком крупномасштабных статистических исследований является то, что они позволяют определить лишь, опережает ли в целом группа родственных диверсификаторов (многоотраслевая компания, подразделения которой специализируются на связанных между собой, родственных видах бизнеса) по достигнутым показателям неродственных диверсификаторов (многоотраслевая компания, подразделения которой специализируются на не связанных между собой, неродственных видах бизнеса, конгломерат). Данный метод оценки синергетических эффектов представляется слишком грубым. Внутри самой группы «родственных диверсификаторов» эффектами синергизма может пользоваться часть компаний. Но такого рода различия не могут быть обнаружены в общих данных по категории. Более того, приверженцы данной методологии игнорировали различия между обобществлением стратегически важных ресурсов и ресурсов, не представляющих вообще или имеющих лишь незначительную стратегическую ценность.
      Одним из способов преодоления данного недостатка является анализ синергизма на уровне стратегических бизнес-единиц (СБЕ) (см. гл. 4). Статья «Интеграционные стратегии для группы компаний» написана Робертом Баззелом (Robert Buzzell) из Гарвардской школы бизнеса и Бредли Гейлом (Bradley Gale). Оба автора долгое время работали в известном проекте «PIMS» (аббревиатура от «Profit Impact of Marketing Strategies» («Влияние маркетинговых стратегий на прибыль»)). База данных «PIMS» содержит информацию о состоянии рынка, конкурентном положении, операционной и финансовой деятельности тысяч подразделений различных компаний. На протяжении последних 20 лет ее использовали многие исследователи, занимавшиеся изучением проблем маркетинга и стратегий. Отчет о деятельности Р. Баззела и Б. Гейла представлен в книге «The PIMS Principles» («Принципы «PIMS»). Кроме того, в ней опубликованы результаты исследований Джона Уэллса (John Wells), использовавшего базу данных «PIMS» в 1984 г. для своей докторской диссертации на тему «В поисках синергизма», которую он защищал в Гарварде.
      Понимание преимуществ синергизма достигается в ходе сравнения непосредственной эффективности корпоративного портфеля с ожидаемыми прибылями подразделений, СБЕ по отдельности как самостоятельных экономических единиц. Ожидаемые доходы могут быть оценены на основе данных базы «PIMS». По мнению Дж. Уэллса и других исследователей, использовавших для изучения эффекта от объединения деятельности, обобществления знаний и навыков, общего имиджа разнообразные подходы, синергетический эффект в определенной степени зависит от того, что именно обобществляется в рамках компании. Например, значительный эффект масштаба может быть достигнут, если связанные с ИИР издержки будут распределены среди группы подразделений. Но такая экономия отразится на прибыльности компании, только если на ИИР уходит львиная доля ее затрат. Обобществление малозначимых активов вряд ли принесет сколько-нибудь значительные преимущества. Для изучения эффекта родственности, взаимосвязанности бизнесов в корпорации с общими навыками и знаниями подразделений Дж. Уэллс определил организации с общими характеристиками (такими, как технологические и маркетинговые) и сравнил результаты их деятельности с показателями группы неродственных диверсификаторов. Подразделения, характеризовавшиеся общей капиталоемкостью, технологиями, рыночной интенсивностью или отраслевой концентрацией, действительно опережали неродственных диверсификаторов. Но компаниии с подразделениями на быстрорастущих рынках и с сильным акцентом на новые товары имели в сравнении с неродственными диверсификаторами худшие показатели.
      При изучении результатов обобществления имиджа Дж. Уэллс в роли критерия использовал качество. Он обнаружил, что корпорации с репутацией производителей высококачественных товаров имели более высокие прибыли, чем отдельные их подразделения до объединения, что показывает положительный эффект от интеграции под положительным имиджем. Напротив, результаты корпораций, выпускавших товары низкого качества, оказались более низкими, чем до объединения. Другими словами, результаты «портфеля» оказались более низкими, чем сумма результатов, составляющих его бизнес-единиц. По мнению авторов, менеджеры должны учитывать, что синергизм или эффект от обобществления могут быть и негативными (что отмечается и в работах И. Ансоффа и Х. Итами).
      Тот факт, что синергизм может иметь как положительные, так и отрицательные последствия, позволяет сравнить его поиск с пересечением минного поля — короткий путь существует, но вероятность подрыва слишком высока. И. Ансофф и Х. Итами обосновывают необходимость анализа менеджерами факторов риска, а в дальнейших главах предлагаются «маршруты» преодоления «заминированных участков»

Стратегический синергизм. 2-е изд.. / Э. Кемпбелл, К. Саммерс Лачс - СПб: Питер, 2003. - 416 с.

Проекты: Экономика и управление | Право | Бухгалтерский учет и налоги |