Томас Дж. Уотсон-младший, руководитель IBM в небольшой книге дает ответы на многие вопросы, неотступно преследующие любого руководителя: как развивать таланты своих подчиненных и пользоваться этими талантами, как повышать качество обслуживания клиентов, как удержать компанию на плаву в трудные рыночные времена, как относиться к проблеме роста и каких результатов при этом можно добиться. Ее можно рекомендовать руководителям коммерческих организаций всех уровней, от низшего звена до топ-менеджеров, а также студентам.
Содержание
Предисловие к русскому изданию
Примечания издателя
Уважение к человеку
Предоставление лучшего в мире обслуживания
Стремление к совершенству при решении любых стоящих перед компанией задач
Предисловие
Часть 1. Наследие и задача
Глава 1. Выявлять лучшее
Глава 2. Помогать людям расти
Глава 3. Сервис и превосходство
Глава 4. Новый мир
Глава 5. Чему нас научили рост и перемены
Часть 2. Более широкие цели
Глава 6. Новые ожидания
Глава 7. Новые проблемы, новые подходы
Глава 1
Выявлять лучшее
Из двадцати пяти лучших промышленных корпораций Соединенных Штатов в 1900 г. лишь две остались в этом списке избранных. Одна сохранила свою изначальную идентичность; другая стала результатом слияния семи корпораций, входящих в этот список. Две компании из двадцати пяти потерпели крах. Три претерпели слияние и остались далеко позади. Оставшиеся двенадцать корпораций продолжают заниматься своим бизнесом, но их положение существенно ухудшилось.
Эти цифры помогают нам помнить о том, что корпорации существуют не вечно и что успех (в лучшем случае) не постоянен и легко может выскользнуть из рук.
Можно очень долго рассуждать о причинах спада или краха корпораций. Технология, смена пристрастий покупателей, изменение моды — все эти факторы вносят свою лепту. Но неизменным остается тот факт, что некоторые компании умудряются процветать, в то время как другие организации в той же самой отрасли индустрии начинают испытывать неудачи или терпят крах. Как правило, мы приписываем эти различия деловому опыту, оценке рынка и качеству руководства корпорации. Все вышеперечисленные факторы имеют жизненно важное значение, которое никто и не собирается оспаривать. Но я позволю усомниться в том, что сами по себе они являются решающими.
Я верю, что истинные различия между успехом и провалом корпорации таятся в том, насколько хорошо организация способна выявить огромную энергию и способности своих сотрудников. Что нужно сделать для того, чтобы помочь этим людям делать общее дело? Как сделать так, чтобы они шли в нужном направлении, несмотря на соперничество и различия, существующие между ними? И каким образом можно сохранить это общее дело и чувство нужного направления, несмотря на все изменения, сопряженные со сменой поколений работников?
С этими проблемами сталкиваются не только руководители корпораций. Они существуют во всех крупных организациях, в политических и религиозных институтах. Посмотрите на любую большую организацию, существующую уже много лет — и, я думаю, вы увидите, что продолжительностью своей жизни она обязана не форме организации или административным навыкам, а тому, что мы называем убеждениями, и их воздействию на сотрудников организации.
Итак, я твердо верю: для того чтобы выжить и добиться успеха, любая организация должна выработать четкий набор убеждений, который станет предпосылкой для всей ее политики и деятельности.
Затем, я считаю, что наиболее важным индивидуальным фактором успеха корпорации является ее преданность этим убеждениям.
Наконец, я верю, что если организации приходится сталкиваться с задачами, предъявляемыми изменяющимся миром, то в процессе своего существования она должна быть готова изменить все внутри себя, за исключением своих убеждений.
Другими словами, базовая философия, дух и побуждения любой организации гораздо сильнее связаны с ее достижениями, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации и хронометраж. Все вышеперечисленные вещи вносят свой весомый вклад в успех. Но, на мой взгляд, чашу весов перевешивает то, насколько сильно люди в организации разделяют ее основные представления и насколько искренне они претворяют их в жизнь.
Я полагаю, что IBM демонстрирует доказательства, каким образом организационные убеждения могут способствовать росту и процветанию предприятия. Ни одно из убеждений, о которых я собираюсь говорить, не является чем-то уникальным, хотя подход к ним корпорации IBM и может показаться необычным. В любом случае я предлагаю их вашему вниманию в надежде, что они окажутся полезными для других организаций. Сначала я намереваюсь подробно изучить эти убеждения, чтобы увидеть, как они были выработаны и как применялись. Затем я несколько расширю тему и поговорю об ответственности американского бизнеса.
Кое-кто может заявить, что наш опыт является абсолютно уникальным, что IBM добилась успеха только благодаря тому, что у нее был уникальный рынок, на котором она просуществовала достаточно долго для того, чтобы пустить более глубокие корни, чем остальные организации. Далее, как правило, следует аргумент, что даже запутанный менеджмент мог обеспечить компании то положение, которого она добилась в настоящее время. Мы с этим не согласны.
Да, правда, мы добились необычайного успеха. Конечно, нам очень помогло то, что мы оказались в нужном месте в нужное время и с нужным товаром; хотя я не думаю, что этот фактор сыграл решающую роль. Большую часть нашего успеха я списываю на силу убеждений корпорации IBM. Это никоим образом не означает, что для бизнеса исключительно важна только наша философия. Хотя, надеясь, что она будет полезной для других компаний, я вовсе не намерен нести благую весть за пределы корпорации IBM.
Во время первого этапа развития IBM (1914–1945), когда убеждения компании еще только формировались, проходили проверку и испытывались в работе, они помогли компании успешно выдержать борьбу, добиться руководящего положения в своей отрасли индустрии и занять выдающееся положение в американском бизнесе.
Во время второго периода развития корпорации IBM (с 1946 г. по наши дни) они позволили нам провести радикальные технологические изменения и сделать шаг к тому уровню, который обеспечил корпорации место одной из самых быстрорастущих компаний страны.
Давайте рассмотрим рост компании.
На протяжении жизни двух поколений мы превратились из неуклюжей комбинации из трех маленьких компаний в международную компанию, доходы которой в Соединенных Штатах и за рубежом в 1961 г. превысили $2 млрд.
В 1914 г., когда мой отец пришел в компанию, она выпускала весы для мяса, устройства для его разделки, кофемолки, таймеры и примитивный ассортимент машин, пробивающих табельные карточки. Сегодня компьютеры IBM стоят на переднем крае новой технологии, которая, по словам многих, окажет на общество более сильное воздействие, чем любое другое изобретение, сделанное на протяжении последних пятидесяти лет.
В течение последних сорока восьми лет IBM из компании, в которой работало 1200 человек, превратилась в корпорацию со штатом более чем 125 тыс. человек, две трети из которых работают во всех пятидесяти штатах США, а оставшиеся — в 94 зарубежных странах. Доходы, получаемые только в самих Соединенных Штатах, выросли более чем в 400 раз по сравнению с $4 млн, которые компания получила в 1914 г. На протяжении этих сорока семи лет компания не потерпела ни одной финансовой неудачи. С 1916 г. она никогда не пропускала выплату дивидендов наличными. В общем, она выпускала акции восемь раз, причем пять раз за последние десять лет. Кроме того, компания двадцать пять раз объявляла о выплате дивидендов акциями.
На протяжении этого же периода прибыль после уплаты налогов выросла с $0,5 млн до $200 млн. В 1914 г. у компании было почти 800 держателей акций; сегодня их более 225 тыс. Если бы человек купил 100 паев наших ценных бумаг в 1914 г., они бы обошлись ему в $2750. Если бы он оставил их в целости и сохранности до наших дней, то 30 сентября 1962 г. они стоили бы $5 млн 455 тыс. Сто паев, приобретенных за $21 млн 300 тыс. в 1950 г., сейчас стоили бы $333 тыс.
Все это произошло за сорок восемь лет — срок, равный продолжительности трудовой деятельности большинства бизнесменов.
Ясно, что сегодняшняя IBM существенно отличается от той, какой она была в 1920, 1930 и даже 1940 гг. Ее продукция изменилась начиная от устройств для табуляции в стиле королевы Анны до мощных компьютеров. Некоторые из них способны осуществлять более 600 тыс. вычислений в секунду. Исчезли крахмальные воротнички и гимны компании — торговая марка 1920-х и 1930-х гг.
Но в отношении своих убеждений, взглядов, духа, мотивов IBM осталась все той же, что и раньше, и такой, какой, на наш взгляд, ей и следует быть. Если даже изменится все вокруг, наши убеждения останутся неизменными.
Глава 2
Помогать людям расти
Вера, формирующая великолепные организации, нередко вырастает из характера, опыта и убеждений одного-единственного человека. Корпорация IBM в большей степени, чем множество других компаний, является отражением одного человека — моего отца Т. Дж. Уотсона.
Отец пришел в компанию в возрасте сорока лет. Именно в этом возрасте, который большинство бизнесменов считают средним, они не чувствуют в себе сил начинать новую карьеру. В то время у него была фирма, построенная на тех убеждениях, которые он считал необходимыми для успеха в бизнесе. Он настолько строго придерживался их, что это иногда доводило людей до белого каления. Но глубина его веры была напрямую связана с успехом нашей компании.
Мой отец был сыном фермера с севера штата Нью-Йорк. Он вырос в обыкновенной, но счастливой семье, где возможности, равно как и желания, были достаточно скромными, а в доме царила атмосфера строгой морали. Он узнал, что очень важно хорошо выполнять каждую работу, относиться к людям с уважением, аккуратно одеваться, быть чистым и честным, сохранять оптимизм и, самое главное, сохранять верность.
В этом не было ничего необычного. Такое воспитание было абсолютно нормальным для сельской Америки XIX в. Однако если мужчины по большей части принимали как должное уроки своего детства, а далее или жили в соответствии с ними, или забывали их, мой отец был вынужден упорно трудиться над ними в течение всей своей жизни. Он был уверен, что именно эти ценности составляли жизненные правила — быть стойким любой ценой, привлекать к себе людей и сознательно следовать своему пути в бизнесе.
Эти первые уроки подкрепил Джон Г. Паттерсон ( John H. Patterson ), бывший в то время президентом и старшим владельцем The National Cash Register Company. Джон Паттерсон был во многих отношениях достаточно эксцентричным человеком, но одновременно и замечательным пионером современного бизнеса — истинным социальным реформатором. Таким же пионером современной торговли стал и мой отец. Его личность, его методы, его либеральная политика по отношению к сотрудникам оказали огромное воздействие на Т. Дж. Уотсона. И мой отец не был исключением. Джон Паттерсон обучил огромное количество выдающихся бизнесменов, которые достигли огромных успехов. Среди них следует упомянуть Чарльза Кеттеринга ( Charles Kettering ), великого изобретателя; Элвана Макалея ( Alvan Macauley ), долгое время возглавлявшего компанию Packard и Р. Г. Гранта ( R. H. Grant ), бывшего президента Delco Light и Frigidaire, ставшего впоследствии вице-президентом по продажам компании General Motors.
В огромной степени философия корпорации IBM базировалась на трех простых убеждениях.
Я хочу начать с того, которое считаю самым важным: с уважения к человеку. Это очень простое понятие, но в компании IBM во всем процессе менеджмента ему отводится основная часть времени. Для решения этого вопроса мы тратим больше сил, чем на какую-либо иную проблему.
Это убеждение сидело в спинном мозге моего отца. Некоторые люди, начавшие свою жизнь в достаточно скромной обстановке, питают определенное презрение к среднему человеку, когда им удается возвыситься над ним. Другие к тому времени, когда становятся руководителями, вырабатывают в себе удивительное уважение и понимание среднего человека и сочувствуют его проблемам. Они признают, что в современной индустриальной стране те, кому в жизни меньше повезло, зачастую являются жертвами обстоятельств, которые нередко невозможно контролировать. Именно такие представления формируют базис для принятия решений. Т. Дж. Уотсон принадлежал ко второй категории. Он лично знал тяжелые времена, тяжкий труд и безработицу и всегда понимал проблемы рабочего человека. Более того, он прекрасно осознавал, что важнейшей проблемой является обеспеченность работой.
В 1914 г., уволившись после серии конфликтов с мистером Паттерсоном с должности менеджера по продажам National Cash , мой отец приступил к руководству Computing-Tabulating-Recording Company , свободного союза трех маленьких компаний. Через десять лет этой организации было суждено превратиться в IBM.
C-T-R была деморализованной организацией. Многие из ее сотрудников обижались на пришедшего новичка и ссорились друг с другом. Эта ситуация стала для него первой проверкой его веры в обеспеченность работой.
Несмотря на сомнительное состояние компании, никто из сотрудников не был уволен. Т. Дж. Уот- сон не стал тревожить организацию и производить в ней перестановки. Вместо этого он постарался «отшлифовать и отполировать» тех людей, которые уже работали в компании, чтобы добиться успеха.
Это решение, принятое в 1914 г., вылилось в политику обеспеченности работой, которая проводится компанией IBM и имеет огромное значение для наших сотрудников. Оно создало нашу политику вести строительство изнутри. Мы всемерно стараемся развивать наших людей, переучивать их, когда меняются условия работы, и давать им шанс на новую попытку в тех случаях, когда видим, что им трудно справляться с порученной работой.
Это не означает, что работа в IBM является пожизненной гарантией и что мы не допускаем увольнения людей из компании, — да, иногда мы идем на это, но только после того, как приложили максимум усилий для того, чтобы они смогли улучшить свою работу. Это также не означает, что люди не уходят от нас. Но мы убедились в том, что такая политика помогает нам заручиться доброй волей большинства людей, работающих в нашей корпорации.
Если говорить о работниках заводов, для которых обеспеченность работой является главной заботой, то способность IBM избегать временных приостановок производства и перерывов в работе побуждает наших сотрудников лояльно и уважительно относиться к своей работе. На протяжении долгих лет мы стремимся изыскивать малейшие возможности и использовать все наши ресурсы вместо того, чтобы прибегать к временным увольнениям. В течение почти четверти века ни один из рабочих не потерял ни часа рабочего времени в результате приостановки производства на IBM, несмотря на спады производства и изменения в производимых товарах.
К счастью, у нас достаточно устойчивый рынок, что значительно облегчает нам осуществление такой политики. Но бывали времена, когда мы могли бы избрать легкий путь, чтобы сэкономить на общей сумме выплаченной заработной платы. Например, во времена Великой депрессии, когда почти четверть рабочего населения осталась без работы, IBM начала реализовывать программу расширения. Вместо того чтобы прибегнуть к массовым приостановкам производства на фабриках, IBM производила детали для выпускаемого ассортимента и складировала их. Это была рискованная игра, особенно для компании, размах деятельности которой составлял менее $17 млн в год. К счастью, риск с лихвой окупился в 1935 г., когда конгресс США выпустил «Закон о социальном обеспечении», и корпорацию IBM, победившую в конкурсе, выбрали для осуществления самой крупной бухгалтерской операции всех времен. Благодаря нашим запасам деталей мы смогли практически немедленно построить станки и начать их доставку.
Сегодня опросы общественного мнения, проводимые достаточно часто, показывают, что то огромное значение, которое мы придаем обеспеченности работой, является одной из главных причин того, что людям нравится работать в IBM.
Однако стабильная занятость является лишь одной составляющей хороших человеческих отношений, — сферы, которую компания IBM унаследовала главным образом от Джона Паттерсона. Во многих отношениях Джон Паттерсон был типичным бизнесменом XIX в. Он неодобрительно относился к конкуренции и делал все возможное, чтобы бороться с ней. С другой стороны, в то время, когда большинство бизнесменов противостояли требованиям рабочих, Паттерсон внес огромный вклад в благосостояние работников. Он на десятки лет опережал свое время. В самом начале своей карьеры он усвоил жестокий урок: безразличные рабочие произвели бракованные станки на сумму около $50 тыс. и почти привели его компанию к краху. Как на это отреагировал Паттерсон? Он построил современные фабрики, улучшив условия труда своих рабочих. В зданиях компании он оборудовал душевые кабины, которыми можно было воспользоваться в рабочее время; в столовой можно было приобрести обед по себестоимости; устраивались развлечения, строились школы, клубы, библиотеки и парки. Другие бизнесмены были шокированы идеями Паттерсона. Но он говорил, что это инвестиции, которые окупятся впоследствии. И они окупились. Т. Дж. Уотсон внимательно следил за деятельностью Паттерсона и многое из нее повторил в IBM.
В начале существования C-T-R функционировала на таком низком уровне, что у нее не было денег повторить красивые фабричные здания Паттерсона и его щедрые пособия. Вместо этого отец устраивал концерты музыкальных ансамблей и пикники, проводил конкурс речей. Для создания у работников энтузиазма перепробовали все виды фанфаронства. Более существенные вещи — зарплаты выше средних в отрасли и льготы — пришли позднее.
Мы всегда считали, что помимо зарплаты и обеспеченности работой есть еще одна не менее важная вещь — компания должна уважать человеческое достоинство своих работников. Я уже говорил, что в компании IBM больше времени тратится на управление людьми, а не продукцией. Будучи бизнесменами, мы смотрим на вещи с точки зрения прибыли, но людям уделяется первостепенное значение. Иногда наши действия были жесткими. Приходилось одергивать некоторых менеджеров, когда они работали неэффективно, но всегда прилагались огромные усилия, чтобы у них сохранялось чувство гордости и они могли уважать себя.
Наш акцент на человеческих отношениях с самого начала проистекал не из альтруизма, а из простой веры в то, что если мы уважаем наших сотрудников и помогаем им испытывать чувство самоуважения, то компания получит бульшую прибыль.
Наши менеджеры признают, что у человека могут быть свои собственные проблемы, амбиции, способности, фрустрация и цели. Мы хотели быть уверены в том, что организация не потеряет ни одного работника, а самое главное — что ни один человек не станет жертвой несправедливости личного каприза менеджера. Для этого мы выработали политику «Открытых дверей». Она является ключевым элементом наших отношений с работниками.
Политика «Открытых дверей» стала результатом тесного и частого общения Т. Дж. Уотсона с заводскими и офисными работниками. Для них было абсолютно естественно обратиться к нему со своими проблемами, а со временем это превратилось в регулярную процедуру. Мой отец поощрял людей к таким визитам. Он говорил об этом по громкой связи в офисах и на заводах. Если человек не справлялся с проблемой самостоятельно или считал, что менеджер допустил по отношению к нему несправедливость, ему предлагали обратиться к директору предприятия или руководителю филиала. Если это не срабатывало, то сотрудника приглашали прийти к моему отцу и изложить свой вопрос.
Именно так поступали сотни работников. Многие брали выходной на нашем заводе в Эндикотте, штат Нью-Йорк, и приезжали в офис моего отца в Нью-Йорке, чтобы поговорить о своих проблемах. Как правило, он шел навстречу жалобам работника — иногда, я думаю, чаще, чем следовало бы. Но он сумел построить долгие и прочные взаимоотношения со множеством работников и благодаря этому всегда точно знал, что происходит в компании. В момент его смерти в 1956 г. большинство сотрудников считали Т. Дж. Уотсона своим другом, на которого они могли рассчитывать.
Политика «Открытых дверей» существует в компании по сей день. Я думаю, что традиционный менеджер от такой политики похолодел бы от ужаса. Возможно, он расценил бы ее как вызов своему авторитету или в худшем случае счел бы ее острым мечом, висящим над его головой. Но факт остается фактом — в компании IBM эта политика доказала свою поразительную эффективность прежде всего потому, что в силу самого ее существования она оказывала модулирующее воздействие на административный аппарат. Когда бы менеджер не принимал решение, касающееся одного из его работников, он знал, что ему, возможно, придется обосновывать справедливость своих действий перед лицом вышестоящего начальства.
Время от времени мы возвращаемся к обсуждению практичности этой политики, особенно в наши дни, когда численность работников компании только в Соединенных Штатах выросла до 80 тыс. Ясно, что если каждый человек, сталкивающийся с какими-либо проблемами, будет настаивать на том, чтобы увидеться с президентом компании, нам пришлось бы вернуться на много лет назад.
Решение заключается в том, чтобы в будущем переместить этот апелляционный суд на более низкий уровень президента подразделения или генерального управляющего. Но, невзирая на все сложности, мы, определенно, не хотим отказываться от возможности поговорить с желающими. Независимо от того, пользуются наши люди этим правом или нет, они должны знать, что оно у них есть. Я верю, что сам факт его существования служит противоядием возможного произвола со стороны менеджеров.
Наши управляющие всегда были убеждены в том, что в бизнесе следует избегать резкого противопоставления синих и белых воротничков. На протяжении многих лет в IBM существуют одинаковые льготы для всех сотрудников, предоставляющие один и тот же объем услуг независимо от их ранга или служебной должности. Программы страховки и отпуска зависят от времени и качества работы. Другие льготы, например медицинское обслуживание, одинаковы для всех. Однако в нашей пенсионной программе мы учитываем как зарплату, так и продолжительность работы в компании.
Много лет назад на наших заводах мы отказались от сдельной работы. Менеджеры низшего уровня на наших заводах не хранят данные о количестве выпущенных деталей, потому что мы не хотим, чтобы их оценка рабочих напрямую зависела от количества произведенных деталей. Выплаты работникам IBM начисляются на основании оценки менеджера об общем вкладе сотрудника в деятельность предприятия.
Ясно, что некоторые из этих форм работы доказали свою неэффективность. Но в целом они внесли свой вклад в воспитание морального духа человека, работающего с почасовой оплатой.
Естественно, что ключевым фактором сохранения хороших человеческих отношений является фигура самого менеджера, и когда мой отец впервые пришел в The National Cash Register Company , он усвоил урок управления, который стал неотъемлемым компонентом менеджмента в IBM. Известно, что сразу же после того, как отец пришел в The Cash, он потратил несколько недель на рекламные предложения, не сделав при этом ни одной продажи. Менеджер вызвал его на ковер и после достаточно жесткого разноса сказал ему следующее: «Молодой человек, сейчас я выйду на улицу вместе с вами, и если мы провалимся, то это будет наша общая неудача». Они вышли на улицу и вместе сделали несколько продаж. После этого, узнав немного больше о том, как следует продавать товар, и приобретя определенную уверенность, Т. Дж. Уотсон обнаружил, что ему стало гораздо легче работать. Этот эпизод произвел на него огромное впечатление.
Сегодня точно такого же подхода мы ожидаем от всех менеджеров в IBM. Менеджер должен знать, как работать с людьми, как помогать им и как обучать их. Например, если у продавца возникли какие-то сложности, мы настаиваем на том, чтобы руководитель филиала или даже управляющий сбытовым районом сделали вместе с ним некоторое количество рекламных звонков, чтобы он смог исправиться.
Еще один очень важный момент в человеческих отношениях — это постоянная возможность карьерного роста. Поскольку наша фирма росла очень быстро, мы предоставляли великолепные возможности для продвижения по службе. Независимо от того, насколько привлекательной нам казалась возможность пригласить менеджеров извне, мы почти всегда заполняли новые рабочие вакансии за счет внутренних ресурсов. Очень незначительное число людей пришли в компанию, миновав самые низшие уровни по своей специальности. Мы приняли на работу нескольких ведущих научных исследователей, юристов и других специалистов, но, за исключением этого, все наши администраторы вышли из низов. Это имело огромное значение для поддержания высокого морального духа.
На заводе вы никогда не можете обеспечить такого продвижения по службе, как в других местах, но мы обнаружили, что существуют и другие способы поддержания морального духа. Одним из методов является укрупнение технологических операций. Люди, работающие как автоматы и день за днем делающие огромное количество одних и тех же деталей, в очень незначительной степени испытывают чувство личного удовлетворения. В нашей компании мы постоянно боремся с этой проблемой, обучая наших сотрудников самостоятельно планировать структуру работы при переходе от одной операции к другой. В одних случаях они занимаются сборкой деталей. В других — инспектируют свою собственную работу. Мы пытаемся осуществлять ротацию самых скучных видов деятельности, чтобы нарушить монотонность работы. Это поддерживает в человеке чувства человеческого достоинства, удовлетворения и причастности.
Зачастую невозможно связать воедино причину и следствие, но я всегда был убежден, что без наших установок относительно человеческих отношений нам не удалось бы достичь поставленных целей в бизнесе.
Некоторые полагают, что если организация пытается слишком сильно сблизиться со своими сотрудниками и придает слишком большое значение идее «команды», то происходит поглощение индивида, он утрачивает свою идентичность и превращается в копию своих коллег. Насколько мне кажется, сегодня эта опасность ни в коей мере не угрожает нашим крупным организациям. Нельзя сказать, что по сравнению с окружающими людьми сотрудники корпораций являются более зависимыми или более независимыми людьми. Я считаю, что львиная доля наших работников настроены весьма осторожно и не склонны раскачивать лодку. В то же время бывают рассеянные университетские профессора, чудаковатые ученые и военные, которые являются сторонниками строгой дисциплины. Но точно так же, как эти стереотипы неприменимы ко всем людям этих профессий, стереотип «человека организации» неприменим ко всем проявлениям корпоративной жизни.
В корпорации IBM трудятся более 125 тыс. человек. Значительная их часть, многих я могу перечислить поименно, обладают ярко выраженной индивидуальностью. Они ценят свою социальную и интеллектуальную свободу, и я сомневаюсь, что они готовы отказаться от нее даже за высокую цену. Им может нравиться их работа, а также сопряженные с ней безопасность и заработная плата. Но я знаю несколько человек, которые не уйдут, хлопнув дверью, если почувствуют, что организация настолько сильно вмешивается в их жизнь, что они больше не принадлежат себе. В бизнесе есть своя доля лицемеров, но я уверен, что в большом бизнесе их не больше, чем в любой иной сфере.
В начале 1961 г., разговаривая с нашими продавцами, я попытался высказать мнение об администрации президента Кеннеди, какой я ее тогда видел. Это не было политической беседой. Я не принуждал их к определенному мнению. Это была всего лишь оптимистическая оценка, не более. Но в конце собрания многие продавцы вышли вперед. Они сказали, что они готовы выслушать все, что я расскажу им о бизнесе, но не хотят больше слушать о новой администрации на производственных совещаниях.
После возвращения в Нью-Йорк я получил несколько писем, написанных в том же ключе. Похоже, их авторы считали, что я наступаю им на ногу, говоря о чем-то, не имеющем отношение к бизнесу.
Сначала меня шокировало такое непонимание. Но хорошенько обдумав происшедшее, я испытал чувство удовлетворения, поскольку авторы высказываний дали мне ясно понять, что их не волнует цвет воротничка человека и что они готовы высказать мне свое мнение без обиняков. Прочитав все, что было написано о сотрудниках организаций, я никоим образом не мог предсказать их поступков.
Очень любопытно поразмышлять о возможной природе личных достижений вне крупной организации. Может быть совершенно иной порядок. Перед крупной организацией стоят великие задачи, и успех заключается в адекватной реакции на эти задачи. Люди, совершившие великие деяния в крупных организациях, возможно, достигли бы гораздо меньшего, если бы перед ними стояли более мелкие задачи, и они гораздо меньше узнали бы о своем потенциале и личности.
В IBM мы часто соотносим наши потребности с историей о диких утках датского философа Серена Кьеркегора ( Soren Kierkegaard ). Он писал о человеке на берегу Зеландии, которому нравилось наблюдать, как дикие утки, собравшись в огромные стаи, летят осенью на юг. Он взял в привычку кормить их в близлежащем пруду. Спустя какое-то время утки более не утруждали себя полетами на юг — они зимовали в Дании, питаясь тем, чем он кормил их.
Со временем они стали все меньше летать. Когда дикие утки вернулись на родину, их оставшиеся сородичи сделали круг в небе, приветствуя возвратившихся, но затем вернулись на свой пруд, к кормушкам. Через три-четыре года они настолько обленились, что им вообще стало трудно летать.
Кьеркегор особенно подчеркивал именно этот пункт — вы можете приручить диких уток, но вы никогда не сможете снова превратить домашних уток в диких. Здесь стоит добавить, что прирученная утка никуда не денется.
Мы убеждены, что в нашем деле нужны свои дикие утки. И в IBM мы не пытаемся приручать их.
Религия бизнеса. / Т. Уотсон - СПб: Питер, 2004. - 128 с.
|