В данной
книге М.Кристофер обсуждает роль логистики
и системы построения цепочек поставок в
интегрировании на уровне компании
процессов рыночного ценообразования, сбыта,
производства и контроля, что позволяет
обслуживать потребителей на более высоком
качественном уровне и с меньшими
материальными и временными затратами.
Особо подчеркивается ее значение в
построении единой системы обслуживания
различных сегментов рынка, важность
разработки адекватных критериев
эффективности сбытовой деятельности и
сервисного обслуживания. Издание может
также служить практическим руководством по
оценке логистической службы фирмы. Книга
содержит большое количество практических
кейсов, охватывающих множество отраслей
промышленности, описанных на простом и
доступном уровне. Она может быть
рекомендована как сотрудникам компаний,
занимающихся соответствующими вопросами
на профессиональном уровне, так и
преподавателям и студентов высших учебных
заведений.
Содержание
Предисловие
Глава 1. Логистика и конкурентная
стратегия
Конкурентное преимущество
1. Преимущество в производительности
2. Преимущество в ценности
Достижение конкурентного преимущества с
помощью логистики
Назначение управления логистикой
Цепь поставок и конкурентоспособное
функционирование
Изменение окружающей среды логистики
Быстрый рост обслуживания покупателей
Сокращение времени
Глобализация промышленности
Организационная интеграция
Новые правила конкуренции
1. Реактивность
2. Надежность
3. Взаимоотношения
Резюме
Рекомендуемая литература
Глава 2. Направления обслуживания
покупателя
Интерфейс маркетинга и логистики
Что такое обслуживание покупателя?
Обслуживание и удержание потребителей
Ориентированные на обслуживание
логистические системы
Идентификация потребностей покупателей в
обслуживании
Определение целей обслуживания
покупателей
Обслуживание покупателей и преимущество
в издержках
Выработка приоритетов обслуживания
потребителей
Выработка стандартов обслуживания
Резюме
Рекомендуемая литература
Глава 3. Оценка логистических издержек и
эффективности логистики
Концепция анализа общих издержек
Принципы калькуляции логистических
издержек
Логистика и итоговый баланс
Доходы от продаж
Издержки
Размещение и использование активов
Логистика и стоимость акционерного
капитала
Анализ выгодности покупателя
Прямая доходность товара
Затратоемкость и калькуляция реальных
издержек
Резюме
Рекомендуемая литература
Глава 4. Контрольное сравнение в цепи
поставок
Где следует применять контрольное
сравнение?
Контрольное сравнение логистического
процесса
Составление схемы происходящих в цепи
поставок процессов
Контрольное сравнение поставщика и
дистрибьютора
Выработка приоритетов контрольного
сравнения
Идентификация показателей эффективности
логистики
Резюме
Рекомендуемая литература
Глава 5. Управление глобальной цепью
поставок
Тенденция к глобализации в цепи поставок
1. Специализированные предприятия
2. Централизация запасов
3. Отсрочка и локализация
Проблемы глобальной логистики
Увеличение времени поставок
Удлинение сроков поставок и их
ненадежность
Консолидация многообразия и варианты
распределения
общей совокупности грузов
Многообразие методов транспортировки и
вариантов затрат Организация глобальной
логистики
1. Структура и контроль
2. Управление обслуживанием покупателей
3. Использование внешних источников и
партнерство
4. Логистическая информация
Будущее
Резюме
Рекомендуемая литература
Глава 6. Стратегическое управление
временем выполнения заказа
Конкуренция на основе времени
1. Сокращение жизненных циклов
2. Стремление покупателей к сокращению
запасов
3. Изменчивость рынков порождает
опасность
чрезмерного доверия к прогнозам
Концепция времени выполнения заказа
1. Цикл между подачей заявки и выполнением
заказа
2. Период оборота наличности
Управление логистическим каналом
Создание логистической ценности
Пример 1. Планирование сроков
производства с учетом
сезонного цикла
Пример 2. Составление прогнозов и
направление заказов
поставщикам
Пример 3. Сортировка на складе и
распределение
Дефицит времени выполнения заказа
Сокращение логистического времени
выполнения заказа
Повышение прозрачности спроса
Резюме
Рекомендуемая литература
Глава 7. Поставки «точно в срок» и
логистика «быстрого реагирования»
Японская философия
Выводы для логистики
Логистика «быстрого реагирования»
Запасы, управляемые продавцом
Логистические информационные системы
Динамика логистической системы
Производственные стратегии быстрого
реагирования
Резюме
Рекомендуемая литература
Глава 8. Управление цепью поставок
Создание логистического видения
Проблемы традиционных организаций
Запасы создаются на границах между
функциями
Издержки логистического канала не
являются прозрачными
Функциональные границы затрудняют
процесс управления
Традиционные организации представляются
покупателю
слишком многоликими
Формирование логистической организации
1. Исключение «не увеличивающих ценность»
видов
деятельности
2. Группы выполнения заказов
Логистика как инструмент проведения
изменений
Потребность в интеграции
1. Рационализация источников поставок
2. Программы совершенствования
сотрудничества
с поставщиками
3. Вовлечение поставщиков в процесс
проектирования
4. Интегрированные информационные системы
5. Централизация запасов
Управление цепью поставок как сетью
1. Разработка коллективной стратегии
2. Беспроигрышное мышление
3. Открытость коммуникаций
Процесс интеграции и ECR
Взаимодействие и логистическое
партнерство
Совершенствование отношений с
поставщиком
Резюме
Рекомендуемая литература
Приложение: пример системы оценки
продавца
Глава 9. Передовые методы применения
логистики
Новая организационная парадигма
Фундаментальные преобразования бизнеса
1. Переориентация с функций на процессы
2. Переориентация с показателя прибыли на
показатель
эффективности
3. Переориентация с товаров на покупателей
4. Переориентация с запасов на информацию
5. Переориентация со сделок на
взаимоотношения
Управление цепью поставок в будущем
Расширенное предприятие и виртуальная
цепь поставок
Изменение конфигурации цепи поставок
посредством
отсрочки
Роль информации в виртуальной цепи
поставок
Как осуществляются изменения
Резюме
Рекомендуемая литература
Глава 1
ЛОГИСТИКА И КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
Данная глава:
Знакомит с понятием логистики
посредством краткого описания ее
зарождения в сфере планирования военных
операций и последующего применения в
промышленности.
Рассматривает принципы конкурентной
стратегии и понятие индивидуализации,
достигаемой за счет повышения
производительности и превосходства в
ценности.
Объясняет понятие цепочки ценности и
интегрирующую роль логистики в организации.
Описывает возникновение науки об
управлении цепью поставок, дает ее
определение и объясняет, как и почему она
способствует дальнейшему развитию
принципов логистики.
Объясняет появление виртуальной
организации и факторов, ускоривших
возникновение управления цепями поставок.
Лишь совсем недавно коммерческие
организации пришли к пониманию той важной
роли, которую управление логистикой может
играть в обеспечении конкурентного
преимущества. В начале 1991 г. мир получил
впечатляющий пример важности
использования логистики. Для обеспечения
боевых действий в Персидском заливе США и
их союзникам понадобилось в кратчайшие
сроки перевезти к берегам другого
континента огромное количество
материальных ресурсов. Полмиллиона людей и
свыше полумиллиона тонн различных грузов
необходимо было перебросить по воздуху на
расстояние в 12 000 км, а кроме того,
требовалось доставить морем еще 2,3 млн тонн
материалов и оборудования — и все это в
течение нескольких месяцев.
На протяжении всей истории человечества
войны выигрывались благодаря наличию
навыков эффективного использования
логистики — или же проигрывались
вследствие их отсутствия. Считается, что
поражение англичан в войне за
независимость США во многом объясняется
неудачным решением задач материально-технического
снабжения. Британская армия в Америке почти
целиком зависела от поставок из Англии. В
пик боевых действий за океаном воевало 12 000
британских солдат, для большинства из
которых из Англии должно было поступать не
только все необходимое обмундирование и
вооружение, но и продовольствие. В первые
шесть лет войны управление этими
поставками осуществлялось из рук вон плохо,
что неминуемо сказывалось на ходе военных
действий и боевом духе солдат. Снабжение
армии было налажено лишь в 1781 г., когда война
уже была фактически проиграна.
В годы Второй мировой войны логистика
также играла важную роль. Успех высадки сил
союзников в Европе во многом зависел от
решения задач материально-технического
снабжения, как и поражение армии Роммеля
(Rommel) в Северной Африке. Сам Роммель однажды
сказал: «Еще до начала боевых действий
сражение выигрывается или проигрывается
интендантами».
Тем не менее, учитывая то, что многие
полководцы прошлого прекрасно понимали
важность эффективного снабжения,
представляется весьма странным, что лишь в
последнее время коммерческие организации
осознали то значение, которое управление
логистикой может иметь для достижения
конкурентного преимущества.
Отсутствие такого осознания отчасти
объясняется недостаточным пониманием
выгод интегрированной логистики. Еще в 1915 г.
Арч Шоу (Arch Shaw) отмечал, что:
«Связь между видами деятельности,
направленными на создание спроса и на
организацию материального снабжения
иллюстрирует существование двух принципов
взаимозависимости и баланса. Неудачное
координирование любого из этих видов
деятельности в отношении членов как своей,
так и чужой группы или же чрезмерный акцент
или чрезмерные затраты на один из этих
видов деятельности может привести к
нарушению равновесия сил, обеспечивающих
эффективное распределение...
Физическое распределение товаров
является проблемой, отличной от проблемы
создания спроса... Немало серьезных неудач в
кампаниях распределения возникли
благодаря такому отсутствию координации
между формированием спроса и материальным
снабжением...
Вместо того чтобы становиться следующей
проблемой, этот вопрос снабжения должен
быть улажен до начала работ по
распределению».
Однако потребовалось еще около 70 лет для
того, чтобы дать ясное определение
принципов управления логистикой.
Что же представляет собой управление
логистикой в том смысле, в котором оно
понимается в наши дни? Существует несколько
способов определения логистики, но лежащая
в ее основе концепция может быть выражена
следующим образом:
Логистика представляет собой процесс
стратегического управления закупками,
перемещением и хранением материалов,
комплектующих и готовых изделий (и
соответствующими информационными потоками)
организации и ее маркетинговыми каналами,
позволяющий максимизировать текущую и
будущую рентабельность за счет выполнения
заказов и распоряжений с минимально
возможными затратами.
Это базовое определение будет
дополняться и развиваться на протяжении
всей книги, однако его исходный смысл
останется неизменным.
Конкурентное преимущество
Основная мысль данной книги заключается в
том, что эффективное управление логистикой
может стать важным источником обеспечения
конкурентного преимущества, — другими
словами, устойчивое превосходство над
конкурентами с точки зрения предпочтений
потребителей может быть достигнуто за счет
умелого применения логистики.
Существует множество моделей,
описывающих достижение успеха на рынке, но
одна из самых простых основывается на
использовании трехсторонней системы связи
между компанией, ее клиентами и
конкурентами — так называемая модель 3К.
Эта модель анализирует клиентов,
конкуренцию и компанию. Возможность
получения конкурентного преимущества
заключается, во-первых, в способности
организации продемонстрировать клиентам
свое отличие от конкурентов и, во-вторых, в
умении работать с меньшими издержками, а
значит, и обеспечивать себе большую прибыль.
Поиск устойчивого и надежного
конкурентного преимущества является
предметом заботы каждого руководителя,
внимательно следящего за ситуацией на
рынке. В наше время больше нельзя
рассчитывать на то, что хороший товар
способен продать себя сам, или на то, что
успех, достигнутый сегодня, будет
продолжаться и завтра.
Давайте перейдем к рассмотрению причин
успеха в конкурентном контексте. В
простейшем случае коммерческий успех
обеспечивается либо за счет преимущества в
издержках, либо за счет преимущества в
ценности, или же, в идеале, за счет обоих
этих факторов. Другими словами, в любой
отрасли промышленности наиболее успешно
будет работать тот конкурент, который имеет
наименьшие издержки производства, или тот
поставщик, который обеспечивает продажу
товаров с наибольшими воспринимаемыми
индивидуализированными ценностями.
Таким образом, успешно действующие
компании имеют преимущество либо в
производительности (эффективности
производства), либо в ценности
предлагаемого товара, или же в обоих этих
показателях одновременно. Преимущество в
эффективности производства обеспечивает
более низкие издержки, а преимущество в
ценности обеспечивает товару или
предложению индивидуализированное
превосходство над товарами и предложениями
конкурентов.
Давайте кратко проанализируем эти два
вектора стратегического управления.
1. Преимущество в производительности
Почти в каждой отрасли имеется один
конкурент, достигающий наименьших
производственных издержек, и часто этот
конкурент обеспечивает себе наибольшие
объемы продаж в своем секторе. Поэтому есть
все основания считать, что «большое
является прекрасным», когда речь идет о
преимуществе в издержках. Отчасти это
преимущество достигается за счет экономии,
обеспечиваемой ростом масштабов
производства, в результате чего
фиксированные затраты распределяются
между большим количеством товаров, но в
наибольшей степени оно возникает благодаря
влиянию «кривой опыта».
Кривая опыта разработана на основе давно
известной «кривой обучения». Еще во время
Второй мировой войны ученым удалось
установить возможность идентификации и
предсказания повышения производительности
труда рабочих по мере освоения ими
технологических процессов и выполняемых
заданий. Последующие работы Брюса
Хендерсона (Bruce Henderson), являющегося
основателем Boston Consulting Group, позволили
расширить эту концепцию за счет
демонстрации того, что все затраты, а не
только производственные издержки, будут
снижаться с определенной скоростью по мере
увеличения выполненного объема работы.
Фактически же зависимость, которую
определяет кривая опыта, связывает
реальные затраты на производство одной
единицы товара с кумулятивным объемом
производства. Кроме того, обычно считается,
что это снижение издержек применимо только
к «добавленной стоимости», т. е. к затратам,
не имеющим отношения к приобретенным
материалам и комплектующим.
Традиционно считается, что основным
способом сокращения издержек является
достижение больших объемов продаж и что не
вызывает никакого сомнения наличие прочной
связи между относительной рыночной долей и
относительными издержками. Однако следует
также признать, что управление логистикой
может предоставить различные способы
повышения эффективности и
производительности и, следовательно,
внести значительный вклад в снижение
удельных затрат. Объяснение того, как можно
добиться этих результатов, и является одной
из основных тем данной книги. Управление
логистикой может предоставить различные
способы повышения эффективности и
производительности и, следовательно,
внести значительный вклад в снижение
удельных затрат.
2. Преимущество в ценности
В течение долгого времени в сфере
маркетинга считалось аксиомой утверждение
о том, что «потребители покупают не товары,
а приносимые ими выгоды». Другими словами,
товар покупается не ради него самого, а ради
того, что он обещает «обеспечить». Эти
выгоды могут быть неосязаемыми, т. е.
связанными не с физическими параметрами
товара, а с такими понятиями, как его имидж
или репутация. Кроме того, превосходство
предложения фирмы над предложением ее
конкурентов может рассматриваться в
некоторых функциональных аспектах.
До тех пор пока предлагаемые нами
продукты или услуги не будут чем-либо
отличаться от изделий или услуг конкурента,
существует высокая вероятность того, что
рынок будет рассматривать их просто как «товары»,
а значит, их сбыт будет осуществляться тем
поставщиком, который предложит наименьшую
цену. Следовательно, необходимость
придания дополнительной ценности нашему
предложению, позволяющей ему выделиться на
фоне других предложений, обусловлена
наличием конкуренции.
Каким же способом можно добиться такой
ценностной индивидуализации? Разработка
стратегии, основанной на понятии
добавленной ценности, по существу требует
более сегментированного подхода к
определению рынка. Когда компания начинает
тщательно анализировать рынок, то нередко
она обнаруживает в нем особые «ценностные
сегменты». Другими словами, оказывается,
что разные группы покупателей придают
различным выгодам неодинаковое значение.
Важность такой сегментации выгод
основывается на существовании
значительных возможностей для создания
различных особенностей товара, которые
привлекут тот или иной рыночный сегмент.
Возьмем для примера рынок автомобилей.
Такая модель, как «Ford Mondeo», позиционируется
не только в группе европейских машин
среднего класса, но и в широкой категории
специфических моделей, предназначенных для
конкретных сегментов. Таким образом, мы
имеем основную малолитражную двухдверную
модель на одном краю спектра и
четырехдверную высококачественную модель
— на другом. Между ними располагается
множество других моделей, каждая из которых
стремится удовлетворить потребности
индивидуализированных «сегментов выгод».
Таким образом, добавочная ценность,
обеспечиваемая за счет индивидуализации,
является мощным средством обеспечения
прочного преимущества на рынке.
Обслуживание является столь же
эффективным средством индивидуализации,
как и добавленная ценность. Во многом это
связано с тем, что рынки становятся все
более чувствительными к обслуживанию и это
не может не создавать особых проблем для
управления логистикой. На многих рынках
прослеживается тенденция к снижению
значения брендов и последующему переходу
этих рынков к статусу «товарных». Наиболее
просто это можно объяснить растущей
сложностью успешного конкурирования
исключительно за счет фирменной марки или
корпоративного имиджа. Кроме того,
продолжает усиливаться процесс
конвергенции технологий внутри товарных
категорий, в результате чего становится
невозможным эффективно конкурировать на
основе различий физических параметров
товаров. Таким образом, индивидуализация не
может обеспечиваться исключительно за счет
технологии. Многие компании отреагировали
на эту ситуацию переключением основного
внимания на обслуживание, которое они стали
рассматривать в качестве способа получения
конкурентного преимущества. В данном
контексте обслуживание ассоциируется с
процессом разработки взаимоотношений с
клиентами посредством предоставления
расширенного предложения. Это расширение
может осуществляться в различных формах, в
том числе в виде обслуживания при поставке
товара, послепродажного обслуживания,
финансовой или технической помощи.
На практике же мы видим, что успешно
действующие компании часто стремятся
обеспечить себе выгодную позицию на рынке
за счет преимуществ в разных сферах, т. е.
как в производительности, так и в ценности.
Удобный способ исследования имеющихся
возможностей заключается в том, чтобы
представить их в виде простой матрицы.
Давайте по очереди рассмотрим каждую из
этих возможностей.
Компании, которые располагаются в левом
нижнем углу матрицы, чувствуют себя
некомфортно. Их товары оказываются
неотличимыми от товаров конкурентов, и к
тому же они не имеют преимуществ с точки
зрения издержек. Эта ситуация типична для «товарного»
рынка, и единственно возможными
стратегиями выхода из нее является
движение либо вправо, т. е. к завоеванию
лидерства в снижении издержек, либо вверх —
к завоеванию лидерства в обслуживании.
Нередко достижение лидерства в снижении
издержек оказывается практически
невозможным. Такая картина оказывается
наиболее типичной для зрелого рынка, где
обеспечение значительного увеличения
рыночной доли оказывается
труднодостижимым. Иногда появление новых
технологий действительно создает реальную
возможность для сокращения издержек, но
обычно эти технологии скоро становятся
доступными и для всех конкурентов.
Стратегии лидерства в области снижения
издержек традиционно основываются на
экономии за счет масштаба производства,
обеспечиваемой путем увеличения объемов
выпускаемой продукции. Это во многом
объясняет, почему величине рыночной доли
уделяется повышенное внимание во многих
отраслях. Однако если высокий объем
производства обеспечивает основу для
лидерства в снижении издержек, то тогда
представляется наиболее предпочтительным,
чтобы этот объем достигался в начале
жизненного цикла рынка. Понятие «кривой
опыта», кратко рассмотренное нами выше,
наглядно демонстрирует важность раннего
завоевания высокой рыночной доли: чем выше
ваша доля в сравнении с долями конкурентов,
тем ниже должны быть ваши издержки. Это
преимущество в издержках может быть
стратегически использовано для завоевания
позиции ценового лидерства, а также, если
это окажется возможным, для создания
препятствий выживанию конкурентов с более
высокими удельными затратами. Кроме того,
цена может сохраняться на уровне,
обеспечивающем превышение потенциально
возможной средней прибыли, что будет
способствовать дальнейшему укреплению
позиции товара на рынке.
Эффективные пути достижения преимущества
в снижении издержек могут быть найдены не
только за счет экономии, обусловленной
ростом масштабов производства, но и с
помощью управления логистикой. Во многих
отраслях удельный вес логистических
издержек оказывается довольно высоким, что
создает возможность значительного
снижения общего объема издержек за счет
коренного преобразования процессов
материально-технического снабжения.
Различные способы достижения этой цели
также будут рассмотрены в этой книге.
Еще один вариант выхода из «товарного»
квадранта матрицы заключается в поиске
стратегии индивидуализации с помощью
совершенствования обслуживания. Мы уже
обращали внимание на то, что современный
рынок стал более «чувствительным к
обслуживанию». Покупатели во всех отраслях
ищут более надежных поставщиков с лучшей
реакцией; они заинтересованы в сокращении
сроков разработки, доставке товаров «точно
в срок» и обслуживании, создающем
добавленную ценность, что позволяет им
лучше обслуживать своих собственных
клиентов. В главе 2 мы проанализируем
конкретные способы, позволяющие
разрабатывать более совершенные стратегии
обслуживания, основанные на передовых
методах управления логистикой.
Одно лишь представляется совершенно
ясным: не существует среднего положения
между лидерством в снижении издержек и
лидерством в обслуживании. Задача
управления заключается в нахождении
соответствующих стратегий логистики для
перевода организации в правый верхний
квадрант матрицы. Компании, находящиеся в
этом квадранте, имеют предложения,
содержащие отличия с точки зрения
обеспечиваемой ими ценности, и, кроме того,
являются конкурентоспособными по затратам.
Очевидно, что эта позиция оказывается
весьма прочной, так как располагается на «высоте»,
которую крайне сложно атаковать. На рис. 1.4
наглядно показана стратегическая задача
логистики: найти способы вывода фирмы из «товарного»
квадранта рынка и перевода ее в более
надежную позицию, подкрепленную
преимуществами индивидуализации и низких
затрат.
Достижение конкурентного преимущества с
помощью логистики
Среди многочисленных изменений, которые
произошли в теории и практике менеджмента в
последние десять лет, возможно, наиболее
значительное связано с ростом интереса к
поиску стратегий, обеспечивающих товару
более высокую ценность в глазах
покупателей. Такому повороту событий мы в
значительной мере обязаны Майклу Портеру
(Michael Porter), профессору Harvard Business School, который
своими исследованиями и книгами сумел
привлечь внимание менеджеров и
разработчиков стратегий к важности
обеспечения относительных конкурентных
преимуществ для достижения успеха на рынке.
Одно из понятий, которое стал
использовать М. Портер, было названо им «ценностной
цепочкой»:
«Конкурентное преимущество не может быть
понято без рассмотрения всей фирмы в целом.
Оно происходит из многих самостоятельных
видов деятельности, которые фирма
выполняет при проектировании, производстве,
маркетинге, доставке и поддержке своего
товара. Каждый из этих видов деятельности
может внести свой вклад в относительную
величину издержек фирмы и в создание основы
для индивидуализации товара... Ценностная
цепочка дезагрегирует функционирование
фирмы на стратегически релевантные виды
деятельности для того, чтобы обеспечить
понимание поведения издержек, а также
существующих и потенциальных источников
индивидуализации. Фирма получает
конкурентное преимущество за счет того, что
осуществляет эти стратегически важные виды
деятельности дешевле и лучше своих
конкурентов».
Виды деятельности, образующие ценностную
цепочку, могут быть разделены на две
категории: основные (отправка грузов за
границу, операции, получение грузов из-за
границы, маркетинг и сбыт, обслуживание) и
вспомогательные (создание инфраструктуры,
управление человеческими ресурсами,
разработка технологий, закупки).
Вспомогательные виды деятельности
представляют собой интегрирующие функции,
которые пересекаются с различными
основными видами деятельности фирмы.
Возникновение конкурентного преимущества
зависит от того способа, которым фирма
организует и осуществляет эти дискретные
виды деятельности в пределах ценностной
цепочки. Для получения конкурентного
преимущества фирма должна провести
доставку ценности своим клиентам
посредством более эффективного
осуществления этих видов деятельности по
сравнению с ее соперниками или же путем
выполнения этих видов деятельности особым
способом, обеспечивающим для нее более
значительную индивидуализацию.
Управление логистикой, как это может быть
доказано, имеет возможность помочь
организации достичь преимуществ как в
производительности/издержках, так и в
ценности. Как видно из рис. 1.6, существует
несколько реальных способов повышения
производительности за счет эффективного
применения логистики. Хотя эти способы
воздействия будут более подробно
рассмотрены в последующих главах, сейчас
нам достаточно просто отметить, что
возможности лучшего использования
производственных мощностей, сокращения
материально-технических запасов и более
тесной интеграции с поставщиками на уровне
планирования являются весьма
значительными. Кроме того, не следует
недооценивать и перспективы получения
рыночного преимущества в ценности за счет
более высококачественного обслуживания
клиентов. Далее в этой книге будет доказано,
что способ, с помощью которого мы
обслуживаем клиента, является одним из
важнейших факторов обеспечения
индивидуализации.
Таким образом, лидерами рынка в будущем
станут те организации, которые смогут
обеспечить двойное превосходство над
конкурентами: в снижении издержек и в
улучшении обслуживания.
Философия, лежащая в основе концепции
логистики, представляет планирование и
координацию движения материальных потоков
от источника их возникновения к
пользователю в виде интегрированной
системы мер, а не в виде последовательности
независимых действий, как это часто было в
прошлом. Поэтому при управлении логистикой
возникает задача объединения рынка,
сбытовой сети, производственного процесса
и закупочной деятельности таким образом,
чтобы обеспечить обслуживание клиентов на
более высоком уровне и с меньшими
издержками. Другими словами, необходимо
добиться конкурентного преимущества как за
счет снижения затрат, так и за счет
улучшения сервиса.
Назначение управления логистикой
Из предыдущих замечаний покажется
очевидным, что назначение управления
логистикой заключается в планировании и
координации всех тех видов деятельности
организации, которые необходимы для
достижения желаемых уровней обслуживания и
качества при настолько низких издержках,
насколько это возможно. Логистика
затрагивает многие сферы деятельности
организации — от управления закупками
сырья до поставки готовых изделий
потребителю. Логистика затрагивает многие
сферы деятельности организации — от
управления закупками сырья до поставки
готовых изделий потребителю С системной
точки зрения управление логистикой
представляет собой способ удовлетворения
нужд потребителей за счет координации
материальных и информационных потоков,
движущихся от рынка через фирму, обладающую
производственными возможностями, и далее к
поставщикам. Очевидно, что для достижения
этой широкой интеграции фирмы требуется
совершенно иная ориентации, чем обычно
встречается в традиционных организациях.
Например, в течение многих лет маркетинг и
производство рассматривались как во многом
самостоятельные виды деятельности. В
лучшем случае они мирно сосуществовали
друг с другом, а в худшем — находились в
состоянии прямого конфликта. Приоритеты и
цели производства обычно связывались с
повышением его эффективности, что
достигалось с помощью налаживания
длительного массового выпуска продукции,
минимизации сроков создания новых изделий
и модернизации старых, а также
стандартизации товаров. В то же время
маркетинговая деятельность была нацелена
на обеспечение конкурентного преимущества
за счет многообразия предложений, высокого
уровня обслуживания и частого появления
новых моделей.
В современной турбулентной экономической
среде производство и маркетинг больше не
могут существовать изолированно друг от
друга. Очевидно, что междоусобные распри
между производственными и маркетинговыми «баронами»
являются теперь в высшей степени
контрпродуктивными с точки зрения
достижения общих целей компании.
Не случайно, что в последние годы и
производство, и маркетинг вновь оказались в
фокусе самого пристального внимания многих
ученых. Маркетинг как концепция и идеология
ориентации на потребителя имеет теперь в
западной экономике более широкое
распространение, чем когда-либо прежде. В
настоящее время повсеместно признается,
что необходимость понимания и
удовлетворения требований потребителей
является непременным условием выживания
бизнеса. Одновременно стремление к
повышению конкурентоспособности за счет
снижения издержек привело к возрождению
производственного менеджмента. В последнее
десятилетие происходило стремительное
внедрение систем гибкого производства (FMS —
flexible manufacturing systems), новых подходов к
формированию материальных запасов,
основанных на планировании заказов
материалов (MRP — materials requirement planning), методов
поставок «точно в срок» (JIT — just-in-time) и, что,
возможно, является наиболее важным,
постоянное повышение значения качества.
В то же время наблюдалось растущее
осознание той ключевой роли, которую играет
в наши дни материально-техническое
снабжение в создании и сохранении
конкурентного преимущества как
неотъемлемого элемента интегрированного
логистического процесса. Наиболее
передовые организации регулярно учитывают
вопросы снабжения в ходе разработки своих
стратегических планов. Помимо того что во
многих компаниях затраты на приобретение
необходимых материалов и комплектующих
составляют значительную часть их общих
издержек, существуют также и значительные
возможности для повышения навыков и
компетентности поставщиков за счет более
тесной интеграции логистических процессов
продающих и покупающих организаций.
Следовательно, в подобных условиях
логистика является, по сути, той
интегрирующей концепцией, которая
способствует формированию системного
взгляда на фирму. Она представляет собой
главным образом концепцию планирования,
ориентированную на создание такой схемы,
посредством которой потребности рынка
могут быть трансформированы в план и
стратегию производства и которые, в свою
очередь, являются связанными со стратегией
и планом закупок. В идеале здесь должно
существовать мышление в рамках единого
плана, который должен заменять собой
изолированные планы маркетинга, сбыта,
производства и снабжения. В этом и
заключается назначение управления
логистикой.
Логистика и управление цепочками поставок. / М. Кристофер - СПб: Питер, 2004. - 320 с.
|