«Стратегия на практике» — книга помогающая решать задачи, стоящие перед руководителями, разрабатывающими стратегии своих фирм. В ней представлен структурный подход к разработке стратегий, комбинирующий испытанные практические методы и соответствующие теории.
Содержание
Предисловие
Глава 1. Восприятие стратегии
Введение
Уровни стратегии
Корпоративная стратегия
Бизнес-стратегия
Операционная стратегия
Процесс создания стратегии
Неподходящая стратегия
Стратегия консультанта
Ограниченная стратегия
Зона комфортных дебатов
Зона некомфортных дебатов
Интуитивная суть
Требуемая стратегия
Вера в создание стратегии
План книги
Что же дальше?
Глава 2. Матрица покупателя
Введение
Матрица покупателя
Сегменты спроса
Представление продуктов в матрице
Снижение цен
Увеличение воспринимаемой потребительской стоимости
Что же дальше?
Резюме
Глава 3. Поддержание преимущества
Эффективные перемещения на матрице покупателя
Конкурентная имитация
Применимость
Долговечность
Переносимость
Возможность копирования
Ресурсы, системы и ноу-хау
Сокращение затрат
Экономия, обусловленная ростом масштабов производства
Экономия, обусловленная компетенцией
Преимущества опыта
Эффективность управления
Факторные издержки
Низкозатратное увеличение стоимости
Непродуманное снижение издержек
Конкуренция между сегментами
Действия и ответные реакции конкурентов
Что же дальше?
Резюме
Глава 4. Конкурентное окружение
Движущие силы спроса
Движущие силы способности имитации
Структурный анализ индустрий
Конкуренция
Входные барьеры
Рыночная власть покупателей
Рыночная власть поставщиков
Угроза замещения
Преимущества структуры пяти сил
Жизненный цикл индустрии
Взаимозависимость между пятью силами
Как мы можем прогнозировать эти изменения?
Анализ конкурентов
Что же дальше?
Резюме
Глава 5. Стратегия, структура и процессы
Введение
Организационная структура: некоторые базовые концепции
Пять частей организации
Организационные процессы
Связи между стратегией, структурой и процессом
Функциональная структура
«Ситуационный» подход к стратегии и структуре
Изменения ситуационных переменных
Структурные отклики на изменения стратегии и внешнего окружения
Как справиться с разнообразием
Что же дальше?
Резюме
Глава 6. Стратегия и культура
Введение
Культура и стратегия
Организационные процессы
Группирование
Власть
Контроль и поощрения
Стили управления
Повседневная практика
Истории и символы
Познавательные процессы
Поведение
Реализуемая стратегия и эффективность функционирования
Что же дальше?
Резюме
Глава 7. Управление стратегическими изменениями
Культура и стратегическое изменение
Качество содержания против качества процесса
Инициирование перестройки
Постановка задачи
Роль постановки задач
Изложение цели: некоторые руководящие принципы
Роль изложения цели в стратегическом изменении
От изложения цели к действию
Использование статуса-кво для изменения статуса-кво
Процессы изменения
Чемпионы по знаниям
Управление проектом
Группы с перекрестными функциями
Реорганизация структуры
Определение препятствий для изменений
Назначение приоритетов и право собственности
Накопление опыта и уверенности в себе
Вера и убежденность
Изменение в отсутствие кризиса
Понимание стратегических деталей
Что же дальше?
Резюме
Глава 8. Корпоративная стратегия
Создание стоимости
Выбор: нужна ли диверсификация?
Обеспечение ресурсами
Как мы развиваемся?
Матрица создания/приобретения/объединения
Вертикальная и горизонтальная интеграция
Выбор и обеспечение ресурсами
Итак, зачем приобретать?
Управление: достижение согласованного взаимодействия
Стратегические проблемы в некоммерческих организациях
Что же дальше?
Заключительные комментарии
Изучение конкретного случая: S. J. Matthews
Рынок
Конкуренты
Ассортимент продуктов
Поставщики
Персонал и организация
Будущее
Дальнейшее изучение
ОТРЫВОК
Глава 1.
Восприятие стратегии
Введение
Восприятие стратегии — важный компонент управления успешным бизнесом. Под восприятием стратегии я подразумеваю, что у группы руководителей высшего уровня имеется одинаковое понимание того, в каком направлении движется фирма. Некоторое представление о том, где и каким образом фирма старается конкурировать, дает уверенность менеджерам всех уровней. Оно помогает им принимать решения относительно комплектования штата и вселяет чувство цели. Но из-за того, что будущее неопределенно, невозможно рационально анализировать положение фирмы таким способом, который создает единственную «правильную» стратегию для бизнеса. Тем не менее в условиях неопределенности и сложности какое-нибудь восприятие направления лучше, чем полное отсутствие чувства направления. Нас может приободрить тот факт, что «правильного ответа» не существует. Тщательно продуманная и хорошо аргументированная стратегия не обязательно будет «оптимальной» в отношении бизнеса — может существовать несколько жизнеспособных альтернатив, каждая со своими преимуществами и недостатками. Тем не менее согласованная точка зрения по поводу того, куда мы пытаемся привести фирму, является существенной составляющей успешного управления сегодняшней деятельностью. Если есть такое единое понимание, оперативное управление становится более открытым. Если мы знаем, куда мы пытаемся добраться, то можно с большей уверенностью принимать трудные решения относительно эксплуатации и комплектования штата.
Но установление стратегического направления для бизнеса является наиболее сложной задачей, с которой сталкивается любая группа руководителей высшего уровня. Сложность возникает по целому ряду причин, которые свойственны исключительно созданию стратегии. Как следует из нижеизложенного:
стратегия имеет отношение к неизвестному будущему;
существует много путей, которым фирма может следовать;
фирмы функционируют в динамичных конкурентных условиях.
Вследствие того что в создание стратегии вовлечены люди, сложность увеличивается:
каждый вовлеченный руководитель имеет свою точку зрения и мотивы, которые могут быть явными или неявными;
при выборе стратегии каждый участник ограничен своим прошлым опытом, дозволенными предположениями, пристрастиями и предубеждениями.
Существуют методы борьбы с этими сложностями разного уровня. Один способ состоит в том, чтобы полностью устранить проблему со стратегией, управляя бизнесом на специальной основе. Это может работать пока то, что делает фирма, остается значимым на тех рынках, где она осуществляет свою деятельность. К сожалению, современная история изобилует примерами фирм, которые в 1980-х гг. были рыночными лидерами, но в 1990-х натолкнулись на непреодолимые препятствия.
Многие фирмы пытались бороться с неопределенным будущим с помощью систем планирования. На более простом уровне эти системы представляют собой просто расширенные процессы составления бюджета, а на более сложном они характеризуются обширными фазами анализа, формированием и оценкой вариантов, ведущих к детальному планированию реализации. Тем не менее системы планирования навлекли на себя много законной критики. Многие руководители высшего уровня рассматривали их в качестве корпоративного ритуала, который в значительной степени управляется нереальными критериями качества работы и редко способствовал реализации чего-либо.
К сожалению, такой опыт планирования повлиял на мнения многих руководителей по поводу стратегии. Эта книга о СТРАТЕГИИ, а не о планировании. Она создана, чтобы помочь тем руководителям, которые серьезно пытаются обсуждать стратегию своей фирмы. Акцент делается на некоторых фундаментальных вопросах относительно будущего направления фирмы. В процессе ответа на эти вопросы объясняются некоторые аналитические методы и структуры. Ударение сделано на качестве дискуссии о стратегии, а не на упражнении по составлению бюджета, подкрепленном мнимой точностью, которую могут обеспечить только проекты, использующие крупноформатные электронные таблицы.
После того как взаимопонимание по этим вопросам достигнуто, можно более подробно планировать деятельность, чтобы попытаться превратить общие идеи в понятные задачи, которые должны быть решены сегодня. Очевидно, что для того чтобы осуществить стратегию, на этом этапе необходимо определить цели и ресурсы.
Руководители высшего уровня должны принимать стратегические решения. У них нет удобной позиции академического наблюдателя, который всегда может уйти от проблемы, обладая в то же время способностью показать, насколько все сложно. Сущность работы высшего руководства состоит в том, чтобы биться над проблемами стратегии. Следовательно, эта книга — для людей, которые вовлечены в процесс установления стратегического направления своей компании. Концепции, модели и технические приемы, о которых идет речь в этой книге, следует рассматривать как «инструменты мышления». Ни один из них не дает правильного решения проблемы стратегии. Они предназначены помочь руководителям систематизировать дебаты по поводу стратегии, но они не заменяют этих дебатов!
Все инструментальные средства, рассматриваемые в этой книге, использовались и разрабатывались группами высших руководителей. Эти инструменты помогают направить и систематизировать дебаты так, чтобы они были полезны. Пользу приносят размышления и дискуссии о применении этих инструментов. Кроме того, этот анализ вырабатывает способность проникновения в суть вещей. Ни одна из этих методик не заменяет упражнений по выработке суждения. Данные методы вынуждают задавать важные вопросы, которые в повседневной практике не обсуждаются. Это стимулирует к поиску более верной информации, например, о реальных потребностях клиентов, что обычно способствует более критической оценке предположений, которые мы делаем о фирме, ее клиентах и конкурентах. Таким образом, данные инструментальные средства помогают нам выявить некоторые из этих предположений, и дают возможность впоследствии скорректировать их.
УРОВНИ СТРАТЕГИИ
Важно различать три уровня стратегии: корпоративная, бизнес-стратегия и операционная, или функциональная. Эти три уровня представлены в виде организационной структуры на рис. 1.1. При обсуждении стратегии мы должны пояснять, о каком уровне идет речь. Если это непонятно, очень легко запутаться в дискуссиях.
Корпоративная стратегия
Корпорация обычно представляет собой крупную организацию, разделенную на некоторое число обособленных и достаточно независимых блоков или отделов («стратегических организационных единиц», или SBU). Формулирование корпоративной стратегии является обязанностью головного офиса корпорации. Фундаментальный вопрос на корпоративном уровне — это логика или разумное обоснование стратегии для корпорации. Другими словами, зачем эти разные фирмы были собраны вместе под одной корпоративной крышей?
Чтобы ответить на этот вопрос, выдвигались различные аргументы. Среди них — аргумент совместных усилий, согласно которому целое, полученное в результате объединения этих индивидуальных фирм, будет работать лучше, чем сумма отдельных частей (2 + 2 = 5). Потенциальные преимущества включали в себя экономию, обусловленную ростом масштабов производства, совместное использование основных знаний, перекрестные продажи и использование высокого престижа торговой марки по различным группам товаров.
Еще одним рациональным обоснованием является логика «холдинговой компании», или портфельного менеджмента. В этом случае преимущество достигается посредством объединения вместе различных фирм, например, чтобы усовершенствовать потоки прибыли или извлечь выгоду из более эффективного распределения капитала между различными фирмами. Другие корпорации были созданы на основе экспертных знаний в сфере финансов или «оборота» корпоративного управления. Но самая важная проблема заключается в том, что здесь должна быть логика. Необходимо разумное обоснование, для того чтобы объединить вместе различные фирмы. Нужен метод, посредством которого корпоративный центр управляет данными фирмами. Логика холдинговой компании требовала бы довольно пассивной косвенной роли корпоративного центра, тогда как логика «основных знаний» предполагала бы большую вовлеченность центра в процесс стимулирования использования знаний одной SBU другими SBU.
Бизнес-стратегия
Критической проблемой на уровне отдельной фирмы или SBU является конкурирующая стратегия. Ею решению могут помочь следующие пять вопросов:
На каких рынках нам следует конкурировать? На каких сегментах этих рынков мы, несомненно, должны сосредоточить свое внимание?
Как мы должны конкурировать в этих сегментах? Как, по нашему мнению, мы можем получить и поддержать конкурентное преимущество?
Какие основные знания нам необходимо иметь, чтобы понять данную конкурирующую стратегию? И каким образом нам следует организовывать бизнес?
На что мы похожи сейчас? На что нам нужно быть похожими для того, чтобы успешно реализовать эту стратегию?
Как мы можем двигаться вперед?
Эти ключевые вопросы подводят фундамент под структуру данной книги, а инструменты и методы, изложенные в следующих главах, созданы для того, чтобы помочь группе в обсуждении этих вопросов.
Операционная стратегия
В числе операционных стратегий можно назвать, например, маркетинговые стратегии, производственные стратегии, гарантию качества, информационные системы и финансовые стратегии. У большинства фирм есть некоторая разновидность функциональной структуры, где служащие сосредоточиваются на подмножестве общих задач фирмы, чтобы получить преимущества специализации. Логично, что стратегия бизнес-уровня осуществляется с помощью подходящих стратегий операционного или функционального уровня. Таким образом, общая бизнес-стратегия должна превратиться в связанный набор стратегий операционного уровня.
Однако на практике это соединение между бизнес- и функциональной стратегией не так просто. Существующая структура не всегда может обеспечить многие действия, которые необходимы, чтобы осуществить выбранную бизнес-стратегию. Эти действия или не подпадают под существующие обязанности, или полностью идут вразрез с политикой организации. Более того, широкие стратегические намерения, изложенные в стратегии бизнес-уровня, часто размываются, когда она переходит на функциональный или операционный уровни. Основная проблема при реализации состоит в том, что каждая функциональная область может интерпретировать бизнес-стратегию так, как это удобно ей. Это может делаться абсолютно непреднамеренно, поскольку функциональные руководители чувствуют себя более комфортно, имея дело с теми аспектами стратегии, которые соответствуют их личному прошлому опыту. Мы вернемся к этой проблеме в главе 7.
Процесс создания стратегии
Процесс создания стратегии — это способ, посредством которого стратегия принимается или выбирается. То, как осуществляется стратегия, серьезно влияет на возможность ее успешной реализации. Процесс создания стратегии воздействует на ее качество и на степень приверженности ей со стороны высшего руководства фирмы.
Очевидно, что существует небольшая проблема, когда при наличии высококачественной стратегии никто не принимает активного участия в ее реализации. Но точно так же было бы опасно, если бы у плохой стратегии был высокий уровень приверженности. На рис. 1.2 мы выбираем эти два аспекта, качество и приверженность, и приводим четыре различных типа результатов процесса создания стратегии: неподходящая, стратегия консультанта, ограниченная и требуемая.
Неподходящая стратегия
Это тот случай, когда стратегия, появившаяся в результате процесса, плоха, а приверженность ей со стороны высшего руководства (возможно, к счастью!) низка. В этой графе таблицы может располагаться большинство «изложений цели», особенно если они содержат банальности, в которые на самом деле никто не верит. К сожалению, изложения цели как механизм создания стратегии обесценились, поскольку они беспорядочно использовались и неподходящими способами навязывались организациям. В некотором отношении изложение цели стало модной темой для обсуждения («у всех оно есть, поэтому, может быть, нам тоже надо создать нечто подобное»). Это заслуживает сожаления, поскольку грамотное изложение цели может быть мощным рабочим инструментом. Но ему должен предшествовать тщательный анализ положения организации, который бы отвечал на пять основных вопросов, изложенных выше. Таким образом, сначала стратегию необходимо обдумать. Затем, если сущность стратегии можно выразить в кратком изложении намерений, то изложение цели имеет смысл.
Мы могли бы включить в эту графу неподходящей стратегии значительную часть бизнес-планирования. Для многих фирм планирование является утомительным ритуалом, который редко ведет к значительному улучшению стратегии. Типичный процесс планирования начинается с того, что группа планирования штаб-квартиры корпорации рассылает указ, требующий, чтобы подконтрольные организационные единицы к 1 сентября представили свои планы на следующие четыре года. Здесь могут содержаться некоторые руководящие принципы относительно формата, который следует использовать при составлении планов и бюджетов. На уровне организационных единиц это требование встречают без энтузиазма, но выполняют его и представляют на рассмотрение свои планы. Эти планы могут быть справедливо отвергнуты штаб-квартирой (часто вследствие того, что они недостаточно амбициозны и создаются не для удовлетворения целей выполнения, установленных группой штаб-квартиры). Со стороны штаб-квартиры могут потребовать повторного составления планов. Руководители организационных единиц делают вывод, что «если им необходимы другие цифры, давайте дадим им другие цифры!». С каждым повторением процесс все больше расходится с реальностью, что приводит к абсолютно неудовлетворительному результату.
Конечный результат такого процесса состоит в том, что руководители бизнес-уровня, вероятно, будут делать то, что они так или иначе намеревались сделать, что имеет очень слабое отношение к конечному варианту их плана. Это отчасти происходит из-за того, что руководители бизнес-уровня «не владеют» планом. Если они чувствуют, что штаб-квартира корпорации поставила слишком амбициозные цели, то планы по достижению этих целей кажутся им нереальными. Что происходит с этими планами в штаб-квартире корпорации? Обычно не так много — они в определенном отношении группируются и, несомненно, будут где-нибудь зарегистрированы.
В условиях такого значительного недовольства процессами планирования стоит рассмотреть, почему служащие на высших уровнях корпорации заняты столь бесплодным ритуалом. Одно из возможных объяснений — сотрудники корпорации чувствуют, что они не в полной мере управляют событиями на уровне организационных единиц. Один из способов оказывать некоторое влияние состоит в том, чтобы участвовать в процессе планирования, хотя если это неэффективно, то все, что достигается, — иллюзия контроля.
В заключение следует сказать, что в некоторых фирмах существует проблема «перегрузки стратегии». В таких случаях у организации есть изложение своего видения, формулировка основных ценностей и стратегических задач, политика полного качества, политика равных возможностей и осведомленность о состоянии внешней среды и даже более. Избыток изложений стратегии ведет к неразберихе и часто к цинизму. Существует слишком много важных и критических задач. Сотрудники могут получить некоторое циничное удовлетворение, указывая на несоответствия между этими различными изложениями стратегической цели.
Стратегия консультанта
В этой графе находится высококачественная стратегия, но низкий уровень поддержки со стороны группы высших руководителей. Стратегия может быть хорошо разработана внешними консультантами, но считается, что такой же эффект можно получить, когда отдел планирования или экономического развития достаточно вовлечен в создание стратегии. Качество стратегии должно быть высоким, потому что у консультантов есть опыт анализа и формулирования стратегии и они более объективны. Ключевая проблема здесь состоит в том, что высшее руководство не владеет стратегией. Типичные отклики отдельных членов высшей группы, сталкивающихся со стратегией, включают следующее:
Выборочное одобрение. Вы находите в отчете что-либо, что вы отстаивали в прошлом, и используете это для усиления своих аргументов.
Подрыв доверия к отчету. Это достигается посредством указания на ошибки в деталях отчета.
Откладывание. «Мне нравится эта стратегия, но сейчас не время для ее реализации».
Открытый отказ. «Консультанты не понимают наш бизнес».
Это отсутствие владения также может проявиться, когда сама высшая группа сильно вовлечена в принятие решений относительно стратегии. Процесс дистанцирования может происходить, когда члены группы понимают, что для того, чтобы осуществить стратегию, они лично должны изменить то, что они делают. Это вызывает беспокойство, поскольку может отодвинуть участника группы от его или ее прошлого успешного опыта. Отсутствие приверженности может проявиться в таких комментариях, как «Нам нравится стратегия, но мы знаем, что штаб-квартира корпорации не поддержит ее.
Таким образом, если она не осуществляется, это не наша вина».
Высшее руководство рассматривает некоторые процессы разработки стратегии и планирования просто как упражнения, а не как действительное, заранее обдуманное намерение изменить будущее направление бизнеса. Это почти то же, как если бы группа обсуждала другую организацию или даже конкретный случай в бизнес-школе. Такие довольно неэффективные дискуссии вызывают мало чувств или эмоций.
Ограниченная стратегия
В этой графе у нас находится стратегия низкого качества, но группа сильно поддерживает ее. Такой результат получается, когда дебаты относительно стратегии сильно ограничены незначительным прошлым опытом группы. Обычно, если группа состоит из людей, которые провели большую часть своей профессиональной деятельности в такой же фирме или внутри той же отрасли промышленности, у них, вероятно, будут проблемы с созданием новых стратегий. Прошлый опыт может сильно ограничивать размах дискуссии. Такие люди, вероятно, ограничат свои дебаты поэтапной корректировкой существующей стратегии. Дальше мы исследуем ограниченную стратегию, используя рис. 1.3.
Зона комфортных дебатов
Дебаты можно ограничить еще сильнее — избегать критических, но некомфортных вопросов. Рисунок 1.3 предлагает три зоны дебатов. Внешняя зона, зона комфортных дебатов, является единственной, где группа может работать достаточно успешно. Пока дискуссии остаются в пределах приемлемых границ поэтапного изменения, члены команды чувствуют себя хорошо. Члены группы также чувствуют себя комфортно, если предполагается, что процесс создания стратегии является «нереальным» событием. Например, основываясь на прошлом опыте, что в любом случае ничего не происходит, мы не стесняемся предлагать амбициозные стратегии. Но, вероятно, до тех пор, пока группа не войдет в зону некомфортных дебатов, прогресс будет невелик.
Зона некомфортных дебатов
Люди знают — когда они входят в зону некомфортных дебатов, напряжение возрастает, и типичная реакция — это ослабление напряжения так, чтобы группа могла незаметно переместиться обратно в комфортную зону. Вопросы, которые таятся в зоне некомфортных дебатов, включают в себя следующее:
Взаимоотношения между членами группы (A ненавидит B).
Реалистичные оценки компетентности отдельных участников дебатов.
Стиль генерального директора.
Оспаривание непреложных истин (то есть общепринятой теории и практики).
Если эти вопросы действительно существуют и являются важными, то до тех пор, пока они не рассматриваются, дебаты относительно стратегии в значительной степени будут фиктивным упражнением. Часто дело даже не в том, что отдельные сотрудники не осведомлены об этих проблемах, а лишь в том, что они никогда не поднимаются при формальном обсуждении. Таким образом, они скрываются ниже, кроме того, они могут сильно влиять на поверхностный уровень дебатов. Например, враждебность между главой корпорации и другим директором выражается в том, что глава корпорации отвергает идеи и предложения, которые, как он предполагает, исходят от департамента этого директора. Если данные вопросы не решать, будет принята ошибочная стратегия. Участники группы открыто согласятся с ней, но, вероятно, не будут намерены реализовывать ее.
Интуитивная суть
Интуитивная суть имеет отношение к совокупности мнений и предположений, выдвинутых совместно всей группой и допущенных к рассмотрению. Она может включать в себя предположения относительно того, что нужно клиентам, кто является конкурентами, что собой представляют реальные силы и т. д. Проблема заключается в том, что предположения не выражены явно. Если эти предположения четко не сформулировать, их нельзя оспаривать или обсуждать. Чем больший совместный опыт есть у участников группы, тем больше вероятность того, что они разделят эти предположения, что сильно ограничит размеры дебатов.
Интуитивная суть действует как фильтр или лупа, которую используют менеджеры для интерпретации или понимания смысла мира. «Факты» не говорят сами за себя: они интерпретируются на основе прошлого опыта менеджера. Если участники группы совместно используют общий опыт, им, вероятно, будет очень трудно осмыслять стратегии, которые в значительной степени уводят их от текущей работы в организации.
Цель использования стратегических методов и концепций, объясняемых в этой книге, отчасти состоит в том, чтобы помочь группе расширить дебаты, исследуя предположения, содержащиеся в интуитивной сути группы. Например, при оценке конкурентного преимущества (используя инструменты, о которых идет речь в главе 5) будут оспариваться ключевые предположения, такие как «С кем мы на самом деле конкурируем?». Подобным образом можно выявить предположения относительно потребностей покупателей и, следовательно, их можно подвергнуть сомнению (глава 2).
Печально, что для некоторых членов группы привлекательность процесса разработки стратегии, которая сводится к «неподходящей», «стратегии консультантов» или «ограниченной», заключается в том, что они лично не должны менять то, что они делают. Как следствие, каждый их этих трех результатов приводит к минимальным корректировкам.
Требуемая стратегия
Идеальный процесс — это формирование высокого уровня приверженности вокруг высококачественной стратегии. Как, в таком случае, члены группы могут убедиться, что они достигнут этого результата (конечно, предполагая, что это именно то, чего они хотят достичь)? Следующие руководящие принципы могут помочь группе в достижении требуемой стратегии:
Участники группы должны обсуждать стратегию между собой и не полагаться при формулировке стратегии на внешнее мнение.
Тем не менее они должны быть готовы войти в зону некомфортных дебатов и пытаться раскрыть и оспорить свои предположения.
Они могут обнаружить, что в этом процессе им поможет кто-то извне. Тем не менее обратите внимание на то, что консультант — это помощник, а не лицо, принимающее решения относительно стратегии.
Дебаты не проводятся во время повседневных встреч руководства. Поэтому для этих дискуссий необходимо специально выделить время.
Ожидайте, что этот процесс потребует затрат времени. Время нужно, чтобы собрать подходящий тип информации для стратегического анализа, а также для того, чтобы убедить себя (и других) в необходимости изменений.
Используйте некоторые инструменты и структуры, представленные в этой книге, чтобы систематизировать дебаты: эти вспомогательные средства помогают группе поднимать важные вопросы, они могут сфокусировать дискуссию и предоставить общий язык.
Чередуйте роль «адвоката дьявола» в группе. Работа «адвоката дьявола» состоит в том, чтобы оспаривать и критиковать предположения, мнения и решения.
Всегда давайте себе время на обдумывание и переговоры так, чтобы позднее принятые решения можно было тщательно рассмотреть в холодном свете реальности!
Добывайте более качественную информацию о конкурентах и покупателях.
Старайтесь резюмировать появляющуюся стратегию в краткое изложение цели. Это изложение должно быть жизненным документом внутреннего управления, а не PR-заявлением.
Превращайте широкую стратегию в набор действий. Каждое действие должно принадлежать одному сотруднику, который будет ответствен за его осуществление.
Контролируйте прогресс с помощью специальных повседневных встреч, посвященных обзору стратегии.
Вера в создание стратегии
Как я утверждал в начале этой главы, при создании стратегии не существует «правильных ответов». Я считаю, что если группа может объединиться на основе глубокого понимания того, куда, по их мнению, фирма должна двигаться, она приобретет доверие. Это совместное восприятие направления помогает членам руководящей группы принимать важные функциональные решения. Понимание направления низвергает структуру, а это увеличивает доверие среди руководителей среднего уровня.
Устанавливать стратегическое направление своей фирмы или организационной единицы — это обязанность старших руководителей. Некоторые находят эту задачу слишком трудной и проводят большую часть своего времени, занимаясь важной операционной или функциональной работой. Такое нежелание заниматься стратегическими проблемами понятно. Если вас не обучали созданию стратегии, вы должны внести свой вклад в те сферы бизнеса, где, по вашему мнению, у вас есть практический опыт. Это неизменно в пределах той функциональной области, в которой вы построили свою карьеру. Но стратегические последствия такого понятного поведения более серьезны. Наиболее предсказуемый результат — это «стратегический сдвиг», когда посредством небольших поэтапных корректировок существующего положения фирма еще дальше удаляется от более быстро изменяющегося внешнего окружения. Это, в конечном счете, ускоряет кризис, поскольку несоответствие между тем, что фирма делает, и измененным бизнес-окружением приводит к серьезному снижению эффективности ее функционирования.
Часто кризис играет роль триггера для изменения, вынуждая руководящую группу к драматичным действиям. К сожалению, самая удобная реакция на серьезное уменьшение эффективности функционирования — это снижение затрат. Это редко приводит к устойчивой конкурентной позиции. Тем не менее в этом достаточно негативном положении по крайней мере высшее руководство вынуждено поступать стратегически («Альтернативы нет»).
Уверенность в проведении стратегического изменения также может проистекать из прошлого успешного опыта, личного или группового. Вот почему основные изменения происходят только тогда, когда в фирму вводят нового генерального директора. Этот человек может уверенно применять хорошо понимаемый «рецепт», который он вынес из своего личного опыта в другой организации. Таким образом, нового генерального директора спускают с парашютом в новое (для него) окружение со старым (для него) решением. Он знает, что оно работает, поэтому он может осуществлять изменения в новом окружении. Иллюстрация 1.1 объясняет некоторые проблемы, с которыми столкнулась Энн Иверсон (Ann Iverson) в качестве генерального директора компании Laura Ashley . Стоит подумать о том, откуда проистекает ее уверенность, чтобы так смело действовать. Являются ли причиной годы личного опыта розничных продаж или, более конкретно, ее участие в успешных изменениях на Mothercare и BHS? И при установке нового направления для Laura Ashley проистекала ли ее уверенность в своем видении из личных наблюдений и оценок нового целевого покупателя: то есть, в сущности, убеждала ли она с
аму себя?
Мы не можем полагаться на кризис или на какое-либо чудесное появление в организации сотрудника с готовым решением для выполнения стоящих перед ней стратегических задач. Руководящая группа фирмы должна развивать в себе уверенность и подлинную веру в стратегию. Это непросто. Однако поскольку руководящая группа может уверенно приниматься за решение стратегических задач и устанавливать стратегическое направление для организации, это дает ей серьезные полномочия и вселяет уверенность; тогда она может поступать более четко и сосредоточенно. Конечно, это не решит проблемы побуждения к действию и мотивации более низких управленческих уровней (мы обсудим этот вопрос позднее в данной книге). Тем не менее очевидно одно: первоочередной задачей является объединение руководящей группы вокруг совместного восприятия направления бизнеса. Это предпосылка для решения проблем во всей остальной организации.
Иллюстрация 1.1
Это занавески от Энн Иверсон?
Энн Иверсон взялась за трудноразрешимую задачу, когда согласилась занять руководящую должность в Laura Ashley: возвратить исчезающее богатство компании, завязнувшей в старомодном флоке в цветочек, ситцевых занавесках и бальных платьях из тафты. Наградой ей стал многомиллионный контракт, который закрепил за ней ярлык первого денежного мешка в женском обличье.
Это было два года назад. И вплоть до последних двух месяцев для 53-летней леди из Мичигана, США, все шло по плану. Прибыли увеличивались, группа магазинов расширялась, цены на акции росли.
Затем, в один день, все пошло не так, как планировалось. 24 апреля Иверсон была вынуждена признать, что группа купила слишком много товаров и не открыла достаточного количества магазинов, чтобы продавать их, — главная ошибка для розничного продавца. Эта ошибка обошлась в 4 млн, но вследствие того, что Сити не смог оправиться от шока, он ликвидировал 100 млн от стоимости компании.
Плохие новости на этом не закончились. Одновременно уволились двое из отобранных Иверсон помощников; затем выяснилось, что ее заработок был пересмотрен в сторону увеличения, так что в прошлом году она положила в банк 1,1 млн. Акционеры Сити ничего не имеют против больших зарплат, но когда значительный подъем происходит сразу вслед за плохими новостями, они приходят в ярость — и задают неуместные вопросы о стиле управления. Что касается Иверсон, здесь много о чем стоит поговорить. Она имеет зловещую репутацию, она признает, что она агрессивна, часто идет на конфликт, и «ужасающе откровенна». Она говорит, что несет «личную ответственность» за каждый аспект бизнеса. Для одних это означает практический подход, для других — что она во все вмешивается.
Рожденная в Мичигане, дочь директора предприятия, Иверсон получила частное образование в Денвере. Когда ей исполнилось 16 лет, ее семья переехала на Западное побережье, где она заразилась «вирусом розничных продаж»: она устроилась на работу за прилавком в универмаге, занимаясь этим после уроков. Это было «просто потрясающе».
Иверсон отправилась в университет с целью стать учителем, но бросила его перед квалификационными экзаменами, вышла замуж, родила сына, развелась и вскоре вернулась обратно за тот же прилавок. Но это не было просто бесперспективной работой для матери-одиночки: она создавала свой путь через розничные продажи, и в конце концов поступила в Bloomingdales, а затем была приглашена на работу в универмаг Bonwit Teller.
Когда Дэвид Дворкин (David Dworkin), управляющий Bonwit Teller, был приглашен руководить Storehouse в Соединенном Королевстве Habitat, Mothercare и BHS, созданном сэром Теренси Конраном (Terence Conran), он взял Энн Иверсон с собой в качестве своего заместителя. Она заслужила похвалу, изменив к лучшему положение дел в Mothercare и BHS. Но когда в 1993 г. Дворкин вернулся в США, она тоже отправилась домой в качестве главы сети игрушечных магазинов Kay-Bee.
В Америке снова произошло так, что она была представлена через коммерческий банк сэру Бернарду Эшли, который в 1950-е гг. основал Laura Ashley вместе со своей женой. Он сразу нанял ее, чтобы она оказала свое волшебное влияние на его нездоровую компанию. Компания, несомненно, была нездорова. Она была символом 1970 и 1980 гг., но она потеряла свою дорогу как с точки зрения организации процесса, так и с точки зрения финансов.
Иверсон была назначена главой фирмы в 1995 г. и стала четвертым руководителем с 1990 г. Прибыль в 16 млн, которую она заработала в прошлом году, стала лучшим результатом компании с 1989 г. Восстановление основывалось на полностью обновленном образе Laura Ashley. Компания отказалась от чересчур нарядных моделей в цветочек и похожих на баранью ногу бальных платьев в пользу элегантных современных классических образцов. Также был обновлен и расширен круг интерьерного дизайна. План Иверсон поддерживает метку высокого класса, которая может конкурировать с чем-либо от Ralph Lauren.
Ее рекламная кампания в США имела слоган: «Laura Ashley — скажи это без цветов». Это была рискованная стратегия бизнеса, которая угрожала отвратить существующих покупателей прежде, чем будут найдены новые. Один акционер средних лет сказал все это, когда рассказывал Иверсон на последнем ежегодном собрании акционеров компании о том, что его жена, в свои пятьдесят с небольшим, пожизненный клиент Laura Ashley, больше не может найти ничего подходящего в этих магазинах. Иверсон ответила, что она надеется, что его жена сможет удовлетворить свои потребности. Но магазины были переориентированы на целевой возраст 35 лет.
Новый стиль отражает ее собственный имидж. Она избегает костюмов, подчеркивающих ее руководящее положение, и предпочитает небрежную элегантность, от хорошо скроенных брюк и туфель без каблуков до свободных костюмов-двоек из джерси с высокими сандалиями на ремешках. Ее фирменный знак — это ювелирные изделия: многочисленные браслеты, болтающиеся серьги и даже кольцо на большом пальце руки. Ее ногти и губы всегда безупречны, ее прямые светлые волосы подстрижены просто, без вызова.
Изменения, которые осуществила Иверсон, не ограничились магазинами: она перенесла головной офис из Мэйденхед в Челси Харбор — всего лишь короткая прогулка от ее дома — и заменила большинство администраторов в магазине по своему собственному усмотрению. Шесть из десяти ведущих позиций заняли женщины, хотя она настаивала, что нанимает на работу исходя из достоинств, а не по половой принадлежности.
Она излучает шарм и обладает всеми признаками ярого приверженца контроля. Это ее стратегия, ее план, ее ответственность, ее решение. В новом документальном фильме BBC она публично оскорбляет своего сотрудника за незначительный проступок. Хотя компания отрицает это, говорят, что ее старшие коллеги были в ярости. Она заявляет, что она не жестока, но признает, что быстро принимает решения и без промедления действует в соответствии с ними, касается ли это демонстрации товаров или увольнения сотрудника. По ее словам: «Я не жду, что остальные поддержат меня».
Она трудоголик: работает шесть дней в неделю, часто по 14 часов в день. Она редко берет отпуск и утверждает, что не имеет никакого хобби. Отдыхает она по воскресеньям, когда иногда спит по 20 часов, но всегда посещает церковь. Она верит в Бога и говорит, что вера дает ей силу.
В предстоящие месяцы ей потребуется каждая частица этой силы. Когда вы преуспеваете, жесткие атрибуты рассматриваются как путь к победе. Когда вы разгромлены, они рассматриваются как диктаторские. А диктаторы всегда рискуют быть свергнутыми.
В прошлые выходные появилось сообщение, что акционеры дали ей четыре месяца на то, чтобы произвести товары и продать их. Ее план, ее решения должны работать, и работать быстро. Энн Иверсон не может позволить себе еще одной ошибки.
(Источник: Guardian, Tuesday, 10 June 1997.)
Стратегия на практике. / К. Боумен - СПб: Питер, 2003. - 256 с.
|