Что такое стратегическое планирование и чем оно отличается от тактического и долгосрочного? Какие цели и задачи следует ставить в процессе планирования? Как выработать стратегическое мышление и у топ-менеджеров, а также и у рядовых работников? На эти и другие вопросы ответит эта книга, написанная известным специалистом в области стратегического планирования Дэвидом Хасси. Для студентов вузов, изучающих менеджмент, маркетинг, управление персоналом, для практических работников и всех, интересующихся данной тематикой.
Содержание
Предисловие
Глава 1. Современные концепции стратегического менеджмента
В направлении будущего
Что произошло на самом деле?
Подробнее о преходящих увлечениях и моде
Пять необходимых для стратегического успеха вещей
Планирование стратегии
Глава 2. Видение и цели
Видение
Цели
Стандарты исполнения
Общая концепция целей
Концепция заинтересованных сторон
Глава 3. Определение корпоративной ценности
Способ размышлять об организациях
Внутренние элементы
Внешние элементы
Технология, процессы, компетенции и способности
Анализ с точки зрения равновесия
Глава 4. Анализ конкурентной арены
Понимание отрасли
Анализ структуры отрасли
Проблема определения отрасли
Отображение карты отрасли
Анализ критических навыков
Анализ конкурентов
Краткое замечание об источниках информации
Цепочка ценности
Глава 5. Риск и неопределенность
Анализ риска
Уменьшение риска
Стратегия
Планирование сценариев и турбуленция
Глава 6. Стратегическое мышление
Стратегическая задача
Формирование стратегии
Поиск новых возможностей
Что должно входить в стратегический план?
Упущенные моменты
Качество документа
Глава 7. Стратегия: дальнейшее приближение
Изъятие капиталовложений
Рассмотрение альтернатив
Слияния и поглощения
Пример расширенного профиля покупки
Стратегические альянсы
Исследования и разработки (R&D)
Усовершенствования
Глобализация
Глава 8. Портфельный подход к стратегии
Глава 9. Маркетинговая стратегия
Внешние факторы
Внутренние факторы
Рынок
Концептуальный подход к маркетинговой стратегии
Концепция жизненного цикла продукта
Значение прогнозирования
Инновации
Глава 10. Стратегия производства
Кривая обучения
Стратегия производства
Специализированное предприятие
Производство по мировым стандартам
Современные концепции производства
Другие вопросы производственной стратегии
Глава 11. Финансовое планирование
Первая сторона финансового планирования
Вторая сторона финансового планирования
Оборотный капитал
Дивиденды
Налогообложение
Основной капитал
Амортизация
Проблема избытка ликвидных средств
Проблема финансирования проектов из других источников
Глава 12. Планирование человеческих ресурсов
Потребность
Единая организация
Стратегия управления человеческими ресурсами, обусловленная особенностями бизнеса
Административное планирование
Неадминистративное планирование
Повышение квалификации, тренировка и обучение руководящих кадров
Глава 13. Планы проектов: оценка капиталовложений
Незначительные расходы
Замещение существующих активов
Инвестиции в развитие
Инвестиции, направленные на увеличение прибыльности
Альтернативы
Анализ проекта
Финансирование
Глава 14. Осуществление стратегических изменений
Исследуем внедрение стратегии
Модель управления изменениями "EASIER"
Держимся ли мы верного курса?
Глава 15. Процесс стратегического менеджмента
Ситуационный подход
Содержание процессов стратегического планирования
Что означает долгосрочное планирование?
Превратить это в процесс
Принципы стратегического менеджмента
Почему организация назначает плановиков
Планирование плана
Именной указатель
Предметный указатель
Указатель фирм и торговых марок
ОТРЫВОК
Глава 1. Современные концепции стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент развился из множества родственных подходов, и мы рассмотрим их в этой главе чуть ниже. По мере своего развития он породил различные школы. Не все из них мирно уживаются друг с другом. Одни акцентируют внимание на самом процессе, в течение которого организация разрабатывает и претворяет в жизнь свои стратегии, другие приводят доводы в пользу конкретных методов определения стратегии. Во всех подходах есть по меньшей мере один общий момент: в центре внимания находится стратегия.
Здесь нужно определить три термина. Я понимаю стратегию как совокупность средств, с помощью которых организация приближается к достижению своих долгосрочных целей. Стратегическое планирование - это детализированное описание как долгосрочных целей, так и самой стратегии для их достижения. А стратегический менеджмент - процесс управления долгосрочными целями, стратегией и ее претворением в жизнь. Таким образом, стратегический менеджмент определяется и человеческими аспектами ме-неджмента, и рынками, и предприятиями, и финансами. Эти три понятия тесно связаны друг с другом. Например, вряд ли будет успешной стратегия, которая сформулирована без предварительно продуманного способа ее осуществления. Стратегическое планирование - это больше чем банальная запись стратегии на бумаге: в нем должно быть уделено внимание культуре, структуре и системам в организации, так чтобы каждый элемент организации мог быть мобилизован для обеспечения эффективности стратегии. Стратегический менеджмент включает в себя и стратегию, и стратегическое планирование, но означает нечто большее: это тот способ, с помощью которого стратегия становится движущей силой в организации.
Ключевым элементом для эффективной стратегии являются долгосрочные перспективы. Это не означает, что нужно буквально предполагать бесконечную протяженность стратегии во времени, но это значит, что любая стратегия должна способствовать движению организации к ее долгосрочным целям и что организация должна быть в более выгодном положении, чтобы достичь этих целей, возможно, в тот момент, когда стратегию необходимо будет коренным образом изменить или вообще от нее отказаться. Понятия видения или стратегического намерения, цели и задачи, которые развивают эту идею долгосрочных целей, будут обсуждаться в следующей главе. Несмотря на то что многое может различаться в зависимости от конкретной организации, здесь следует отметить один важный момент: для коммерческих организаций долгосрочные цели обычно включают в себя идею максимизации полезности для держателей акций, в то время как для благотворительных организаций или организаций государственного сектора экономики идея заключается в максимизации полезности учредителей или заинтересованных лиц.
Весьма важна ориентация в будущем, по мнению многих, это важнейший аспект стратегии. Например, Хэмел и Прахалад (Hamel and Prahalad, 1994) утверждают:
"…Понятие стратегии достаточно сильно отличается от того представления о стратегии, которое преобладает во многих компаниях. Это такое видение стратегии, которое подразумевает, что фирма должна забыть свое прошлое, прежде чем она встретит будущее. Это взгляд на стратегию, позволяющий понять, что недостаточно оптимально позиционировать компанию на уже существующих рынках; следует проникнуть сквозь туман неопределенности и развить предвидение рынков завтрашнего дня".
Эти мысли нельзя назвать новыми. Уже в 1964 г. Друкер (Drucker, 1964) говорил:
"…но завтра всегда наступает. Оно всегда разное, и даже самая сильная компания оказывается в затруднении, если до этого она не работала на будущее. Она потеряет все свое лидерство и исключительность, и все, что от нее останется, - лишь ее большие накладные расходы. Она не сможет ни контролировать, ни даже понять происходящее; не осмелившись взять на себя риск совершить что-то новое, она поневоле берет на себя гораздо больший риск - удивляться тому, что произошло. А этот риск таков, что даже самая большая и богатая компания не может с ним справиться, и подвергаться этому риску не стоит даже самой маленькой компании".
В направлении будущего
Современный бизнес действует в постоянно изменяющей-ся внешней среде. Не существует ничего неподвижного. Сложность - важнейшая проблема, с которой сталкивается бизнес по мере приближения к новому тысячелетию, и она является следствием целого ряда факторов. Рассмотрим некоторые из них.
Постоянно усиливающаяся конкуренция. Мир стал более конкурентным, а конкуренция - более глобальной. Немногие компании могут сейчас позволить себе думать только о внутреннем рынке и, чтобы успешно соревноваться с глобальными конкурентами, они должны достигнуть такого же объема операций. Японские компании -опередили весь мир в понимании рынков в глобальном масштабе. Новые условия требуют от компаний глобализации, и это кажется одинаково трудным как для япон-ских фирм, так и для многих островных американских компаний, которые сейчас осознают, что американский рынок, каким бы большим он ни был, не спасет их на новой конкурентной арене. Это является угрозой для английских компаний и предоставляет возможность для появления нового европейского валютного союза.
Новые технологии. Только очень смелый аналитик возь-мется предсказать точное направление развития новой технологии. Ясно, что путь, по которому развивается мир, будет изменяться под влиянием непрерывного совершенствования компьютеров, слияния телевизионных и телекоммуникационных технологий с компьютерными и появления новых продуктов и рынков.
Меньшие по размеру, более гибкие организации. В силу требований конкуренции, с целью уменьшения издержек продолжится тенденция сокращения количества людей в организации с параллельным увеличением общего размера бизнеса. Гибкость остается единственным ключевым фактором выживания и развития.
Власть информации. Десять лет назад нередко можно было услышать, что менеджер сетует на сложность принятия решения по причине недостатка информации. Сейчас более вероятно другое - информации так много, что сложно принять решение из-за необходимости собирать и использовать только уместную информацию.
Власть покупателей. Ожидания потребителей продолжают расти, требуя все больше внимания к сервису и качеству. Возможно, это один из выводов, сделанных Питерсом и Уотерманом в работе "In Search of Excellence" ("В поисках совершенства"), который остается актуальным до сих пор и со временем станет еще более значимым. Сродни этому тенденции перехода к общему управлению качеством.
Демографические тенденции. В Америке и значительной части Европы наблюдается "старение" населения. Но для Африки и большей части Азии это нехарактерно. Для Европы следствием "старения" является сокращение количества выпускников школ, что опять-таки приводит к потребности в меньших по размеру организациях, о чем уже упоминалось выше. Также исходя из того, что темпы роста населения в более бедных странах мира превышают темпы роста населения в более богатых, можно ожидать, что разрыв между богатыми и бедными в будущем станет более важным фактором.
Диверсификация персонала. Потребность в изучении возможности достижения как можно более диверсифицированного состава работников - тенденция, которой до настоящего времени не уделялось должного внимания. Традиционно среди менеджеров в США преобладали белые мужчины. Сейчас прогнозируют постепенное элиминирование этого превосходства, среди менеджеров станет больше представителей иных этнических групп, а также увеличится количество женщин-менеджеров. Решения проблемы сокращения количества выпускников школ, предлагаемые в Англии, включают в себя введение более гибких условий работы с целью привлечения к работе женщин с детьми, а также увеличение специальных работ с неполной занятостью для пенсионеров. Добавьте к этому необходимость для большинства компаний думать о своих работниках скорее на европейский, чем на британский манер, и станут очевидными другие причины такой диверсификации. По мере движения в будущее для успешного управления будет требоваться гораздо большая гибкость и гораздо большая культура организации.
Сокращение жизненного цикла продукта. Скорость технологических изменений продолжает увеличиваться. Одним из следствий этого является уменьшение жизненного цикла продукта. Этот факт имеет множество последствий для менеджмента, хотя бы только тем, что вызывает необходимость сокращать сроки подготовки в процессе разработки новых продуктов.
Новые альянсы. Стратегические альянсы - громкие слова, появившиеся в речах президентов очень многих компаний в 90-х гг. Сытые по горло страхом остаться позади конкурентов в погоне за глобальными масштабами производства организации чаще ищут возможность вступить в альянс, чем пытаются купить компанию или основать новую в и без того тесной нише. Важным фактором стало не только заключение субдоговоров, потребность в гибкости привела к возникновению различных типов альянсов между покупателями и поставщиками. Менедж-мент стратегических альянсов станет одной из главных проблем следующего десятилетия.
Изменения как таковые для бизнеса не новы, но создается впечатление, что ставки на стратегические изменения увеличиваются с каждым десятилетием. Во многих отраслях цены, которые приходится платить за ошибки, постоянно растут, а последствия ошибок становятся все более серьезными.
Для многих компаний любое изменение, если на него вообще обращают внимание, воспринимается как угроза. Часто изменения остаются неисследованными вплоть до того момента, пока они не начинают влиять на прибыль. Компания, смотрящая вперед, видит в новых условиях, возникающих в будущем, новые возможности. У нее появляется шанс адаптировать организацию так, чтобы получать от инноваций дополнительную прибыль. Мало того, эта компания может сама стремиться производить изменения в свою пользу и направлять некоторые тенденции так, как ей это было бы выгодно. Она не стоит на месте, оплакивая свою злую судьбу или восхищаясь своими прошлыми заслугами. Хотя и не каждая ор-ганизация способна реконструировать свое производство, как это предложили Хэмел и Прахалад, инновационный и стратегический образ мыслей важен для всех.
Что произошло на самом деле?
Одной из причин, почему регулярно публикуются новые методы применения стратегического менеджмента на практике, является то, что не все организации достигали того уровня стратегического успеха, который был обещан существующими концепциями. Например, обширное исследование, в котором был рассмотрен период около 30 лет, показало, что примерно 50% слияний и поглощений были неудачными. Инициативы в стиле популярного реинжиниринга бизнес-процессов разочаровали больше организаций, чем удовлетворили. Некоторые исследования показывают, что многие из тех организаций, которые сокращали свой размер, достигали худшего результата, чем те, которые своего размера не меняли. Возникло предположение, что в ситуациях неопределенности организации часто просто копируют действия друг друга, так как это позволяет им чувствовать себя спокойнее. Но, наверное, более важно то, что определенные стратегические действия становятся модными и кажется, что копирование чужих действий является постоянным условием в большей части мира бизнеса.
В 60-х и значительной части 70-х гг. диверсификация традиционно считалась неким мудрым шагом. Как следствие, корпоративные спекулянты получили возможность покупать ком-пании с целью их дробления и перепродажи, и при этом суммарная стоимость отдельных частей была больше, чем исходного единого целого. Imperial Group была одной из таких организаций. Ее купила Hanson, и последующая продажа большей части организации показала, что оставшийся в собственности Hanson табачный бизнес, приносящий наличную прибыль, достался ему гораздо дешевле, чем на самом деле стоил. В 1980-х гг. в моду вошло сокращение бизнеса до его стержневого направления. Например, Vickers уменьшила количество биз-нес-единиц с 35 до 6 основных, а в дальнейшем и некоторые из этих шести были также сокращены. Rolls-Royse недавно продала подразделение, занимавшееся производ----ством автомобилей, и стал специализированным производителем средств защиты. Основная деятельность компаний в 90-х гг. стала еще более специализированной, чем в 80-х. В определенной мере постепенное сужение фокуса было эволюционной стратегией, и в подтверждение этому есть весомые аргументы, к которым я еще вернусь ниже в этой главе.
В 1970-х гг. считалось, что для авиакомпаний хорошей, выгодной стратегией является владение отелями. В 80-х же многие авиакомпании продали отели, чтобы сконцентрироваться на своем основном бизнесе. Многие компании сферы финансовых услуг вслед за Lloyds Bank стали вкладывать деньги в агентства недвижимости в конце 80-х, при этом они часто переплачивали, чтобы получить также сеть агентов недвижимости. Многие компании понесли большие потери, и в 90-х гг. общепринятым стало считать это плохой стратегией, многие, в том числе Prudential, сократили потери, изъяв свой капитал из этой деятельности.
Стратегия зачастую может принести кратковременную выгоду, но затем в долгосрочной перспективе навсегда ослабить компанию. Показательными примерами здесь служат такие фирмы, занимающиеся розничными продажами, как Next и Burton, которые в конце 80-х следовали стратегии расширений и поглощений, и, казалось, все шло хорошо. Уже в 90 гг. такие компании столкнулись со значительными трудностями, и им пришлось реструктурироваться и продать многое из недавних приобретений. Некоторым таким фирмам даже не удалось выжить.
Одной из успешных компаний 80-х была Rather Group. Начиная с 40 гг. эта компания занималась розничной продажей ювелирных изделий и постепенно к 1983 г. выросла до сети ---из 130 магазинов с доходом в расчете на акцию око-------------ло 2,4%. В 1983 г. управляющим стал Джеральд Ратнер, и к 1990 г.- доход на акцию достиг уровня 26,9%. Финансовый год закончился в январе, таким образом, на предыдущий календарный год пришлось 11 месяцев торговли. Рост компании был феноменальным: в 1990 г. прибыль до налогообложения составила около 121 млн фунтов, тогда как в 1984 г. продажи составляли менее чем 28 млн. Уже в 1991 финансовом году произошло снижение прибыли на акцию, позже перешедшее в значительные убытки. Падение продолжалось до 1998 финансового года (в этот период компанией, изменившей название на Signet, руководили разные менеджеры), а затем состояние компании пришло в равновесие, хотя и на гораздо меньшем уровне прибыльности.
Рост был обусловлен инновационной стратегией изменения рынка дешевых ювелирных изделий Англии, что во многом привело к общему расширению ювелирного рынка. Были разработаны такие системы и процедуры, которые укрепили и поддержали эту стратегию, было увеличено количество розничных магазинов. Были использованы новые для этого рынка маркетинговые методы, и производителям пришлось разработать такие товары, как дутые золотые изделия, которые можно было продавать за низкую цену. Механизм роста компании заработал.
Следующим этапом надо было подкрепить рост слияниями с компаниями, такими как Zales, H. Samuel и Ernest Jones. Эти фирмы торговали в различных сегментах рынка, что Ratner Group вполне ясно осознавала, но система Rather постепенно элиминировала различия в имидже своих подразделений. Выгоды от экономии при закупках, ликвидации отдельных главных офисов и сокращения издержек на распределение товаров сказались незамедлительно, но, на мой взгляд, неспособность использовать позиции на разных сегментах рынка стала одним из факторов, способствовавших дальнейшему провалу.
Амбиции фирмы росли, и после нескольких лет управления компанией Джеральд Ратнер обратил свое внимание на аме-риканский рынок и, используя стратегию поглощений, начал- уреплять позиции фирмы там. Сложно было предположить результат такой стратегии, но на первых порах она также была успешной и обширно финансировалась за счет привилегированных акций и займов. Последнее из этих приобретений было сделано в октябре 1990 г. на сумму 426 млн фунтов. В прессе делались предположения, что с этой покупкой возникли не-ожиданные трудности, но, на мой взгляд, главной проблемой была несвоевременность покупки и тот факт, что спад уже начался.
В 1988 г. Ratner выкупил сети Zales и Salisbury у фирмы Next, которая в 1987 г. смогла заплатить за них их прошлому владельцу Combined English Stores более высокую, чем Ratner, цену. Эта группа включала в себя сеть розничных магазинов мод------ной одежды, сластей, фармацевтической продукции, а также турфирму Eurocamp. В магазинах сети Salisbury продавались модные кожаные изделия, и эта сеть постоянно приносила убытки вплоть до ее продажи в 1985 г.: убытки от продажи составили более 87 млн фунтов. Покупка Salisbury стала очередной сменой стратегии, хотя остается непонятным, было ли это неза-планированным действием или частью замысла построить грандиозную империю розничных магазинов. Некоторые журналисты тогда предполагали, что Ratner Group заинтересована в покупке Dixons, розничного продавца домашней техники.
Джеральд Ратнер получил нежелательную популярность в апреле 1991 г., когда его шутки о товарах фирмы Ratner широко тиражировались в прессе. Было бы неправильно объяснять неудачи компании только этим, хотя это и должно было произвести неблагоприятный эффект на объем продаж в магазинах, носящих имя Ратнера. Аналогично, было бы слишком поверхностно утверждать, что проблемы были вызваны общим спадом, хотя он тоже сыграл свою роль. Я предполагаю, что при-чина лежит и в стратегии компании, и в применении этой стратегии. По мере того как стратегия фирмы уходила все дальше от инновационных действий, предпринятых компанией для влияния на развитие своей отрасли, видение компании становилось все менее сфокусированным и все более соглашательским и больше уже не подходило так хорошо для окружающей бизнес-среды и для компетенции самой компании. Я подозреваю, что в этих действиях был также элемент следования моде: если Next и другие предприятия розничной торговли создавали свои иностранные филиалы через прямые покупки, почему бы и Ratner Group не поступить также?
Одна из трудностей оценки стратегии заключается в том, что компания может получать неплохую прибыль некоторое время после того, как срок годности используемой стратегии истек. Сравнение с продуктами питания в супермаркете до-статочно близкое. Через день или два после окончания срока годности мы, конечно, можем есть эти продукты и быть уверенными, что они все еще хорошего качества и мы не заболеем. Но еще через день или два, когда продукты испортились, мы можем серьезно отравиться. Но даже срок годности не дает полной гарантии, и лишь глупый или очень голодный человек будет настаивать, что продукт вполне съедобен только потому, что так написано на этикетке, если наши глаза, нос и язык убеждают нас в обратном.
Настаивать на дальнейшем применении стратегии, когда элементарная логика подсказывает, что она не даст ожидаемого эффекта, - то же самое, что есть испорченную пищу. Однако- более распространенной ошибкой является допущение,- что сохранение уровня текущей доходности означает, что срок годности еще не наступил. Например, многие компании, которые Питерс и Уотерман (Peters and Waterman, 1982) называли выдающимися, впо-следствии впали в немилость. Еще более замечателен пример фирмы Xerox, считавшейся в свое время одной из девяти наиболее успешных компаний. Ее подход к формулированию стратегии был изучен Куином (Quinn, 1980), впоследствии он вывел из этого подхода свою теорию логического инкрементализма. Хэмел и Прахалад использовали Xerox конца 70-х гг. в качестве примера компании с недостаточно хорошей стратегией, в рамках этой стратегии она не смогла вовремя распознать угрозу со стороны Canon и других японских фирм, которым она уступила значительную долю рынка. "Фактически, - замечают Хэмел и Прахалад, - Xerox,
вероятно, потратила больше денег на использование инноваций, чем любая другая компания за всю историю". Несмотря на то что к 90-м гг. деятельность компании становится великолепным примером сокращения издержек, улучшения качества и сервиса, она до сих пор не покрыла большую часть своих потерь. Почему же она не поменяла свою стратегию раньше? Потому что она все еще оставалась успешной и прибыльной компанией. Прямым следствием текущего успеха стал потенциальный провал в будущем. И все это заставляет задуматься, почему подход к стратегическому видению, использованный компанией в 70-х гг., должен быть взят другими в качестве примера для подражания.
Подробнее о преходящих увлечениях и моде
Хиллмер и Дональдсон (Hillmer ahd Donaldson, 1996) выделили пять популярных направлений, оказавшихся на самом деле неверными путями и приведшими к снижению значимости менеджмента. Че-тыре из них имеют прямое отношение к настоящему обсуж-дению, пятое же касается природы совета директоров и в данный момент нас не интересует. Четыре направления включают в себя:
Организация должна быть плоской.
Действия предпочтительнее, чем размышления, интуиция лучше, чем анализ, решения являются результатом действий.
Если возникает проблема, всегда существуют некие -тех-нические приемы, с помощью которых эту проблему можно легко устранить.
Клановая корпоративная культура означает, что каждый человек всегда знает, что и как ему нужно делать, и, таким образом, правила и процедуры теряют свою важность.
Проблема в том, что эти популярные направления не приводят автоматически к успеху, равно как и не объясняют успех лучших компаний. Некоторые из этих действий подходят лишь некоторым компаниям в совершенно конкретный момент времени, но даже это не превращает их в чудесную панацею. Обсуждать каждое из этих направлений означало бы как повторять уже сказанное выше, так и преждевременно говорить о том, что будет раскрыто позже в этой главе. Поэтому я остановлюсь на одном пункте: технические приемы.
Конечно, существует огромное количество технических приемов и техник, которые вполне способны помочь. Они не решают проблем, но, правильно выбранные и корректно используемые, позволяют менеджеру лучше понять ситуацию и принять более правильное решение. Различные техники стратегического анализа проливают свет на некоторые аспекты ситуации, но оставляют в тени другие ее стороны. Аналогия, которую я часто здесь использую, - аналогия с игрушкой-калейдоскопом. Каждый раз, поворачивая его к свету, мы видим что-то новое, но на самом деле все остается прежним. Это каждый раз все та же конструкция зеркал, стекло для того, чтобы пропустить внутрь свет, и цветные фигурки, перемещающиеся в различные положения в силу гравитации. Каждая техника, как и каждый взгляд в калейдоскоп, может помочь понять ситуацию немного лучше, но ни одна техника не способна раскрыть нам абсолютно все.
Вот пять наиболее распространенных ошибок, совершаемых при применении разных технических приемов:
1. Вера в то, что техника - это все, что необходимо для решения проблемы.
2. Неподходящая техника выбирается только потому, что она вошла в моду.
3. Слишком много надежд возлагается на единственную технику, тогда как комбинация нескольких дала бы лучшее освещение вопроса.
4. Техника неправильно используется (на собственном опытемогу сказать, что неправильно применяются многие техники и втирание зачастую превращается в вытирание).
5. Синдром плоской земли.
Синдром плоской земли более изящно можно назвать границей осознания: менеджеры скорее видят то, во что они верят, чем то, что есть на самом деле. Люди средневековья знали, что земля плоская, как тарелка, и, следовательно, разумные люди изобретали логичные стратегии, соответствовавшие этому знанию. Одна из таких стратегий заключалась в том, чтобы не плавать слишком близко к краю земли, так как иначе можно упасть за этот край. Реальность же, как мы сейчас знаем, несколько отличается от этого представления, и такая стратегия не является ни разумной, ни логичной. Наши праотцы знали, что малярией можно заразиться, если дышать ядовитыми испаре-ниями болот, и принимали соответствующие, хотя и неэффективные методы для предотвращения болезни. Британские компании, производящие мотоциклы, в 60 гг. и ранних 70-х гг. знали, как работает их бизнес, и когда Honda применила новые идеи, они стали кричать: "Демпинг!", не замечая того, что у фирмы Honda была более подходящая конкурентная стратегия. Часто технические приемы применяются так, что лишь усиливают предрассудки и лишают организацию свободы. А на деле эти приемы должны использоваться так, чтобы освобождать сознание, а не сковывать его.
Популярные и быстрые решения часто выбираются менеджерами из-за того, что они чувствуют потребность, чтобы все видели их бурную деятельность. Проблемы как таковые могут быть очень сложными, а для укрепления уверенности в себе необходимо быть "современным", следовать моде и быть способным ссылаться на последнего гуру. Но такой подход бездумного подражания ничуть не придает стабильности компании в целом.
Хилмер и Дональдсон утверждают, что ложный путь "…заставляет менеджеров принимать неверные для их конкретной ситуации решения: они подобны спортсменам, тренирующимся по плаванию перед соревнованиями по бегу". И, во-вторых, даже когда путь идет "…в верном направлении, его установки неявно способствуют неэффективной его реализации. Причина заключается в том, что от быстрых решений обычно ожидают быстрых результатов и менеджеры не прилагают свои усилия достаточно долго и упорно, если результаты не последуют быстро".
Стратегия и планирование. / Д. Хасси - СПб: Питер, 2001. - 384 с.
|