Все гениальное просто! То, что это утверждение касается не только великих научных открытий, но и сферы бизнеса, убедительно доказывают Джек Траут и Стив Ривкин в своей новой работе «Сила простоты». Авторы смогли разобраться и «упростить» такие аспекты, как лидерство и управление персоналом, ценообразование и маркетинг. В каждом случае они стремятся дойти до сути, до понимания истинного положения вещей. Из книги вы узнаете, как такие гиганты индустрии, как General Electric, Intel, Procter & Gamble, взяв на вооружение простоту, сумели достичь выдающихся успехов, и как другие не менее известные компании понесли значительные финансовые убытки только потому, что слишком усложняли возникавшие перед ними проблемы. Книга будет интересна широкому кругу читателей — от профессиональных менеджеров и маркетологов до людей, делающих свои первые шаги в предпринимательстве.
Содержание
Предисловие к русскому изданию
Об авторах
Введение
Основы простоты
Глава 1. Простота
Почему люди так ее боятся?
Глава 2. Здравый смысл
Может быть, сделать проще?
Глава 3. Сложный язык
Он затуманивает сознание людей
Вопросы менеджмента
Глава 4. Информация
Ее избыток только мешает
Глава 5. Консультанты
Источник бессмыслицы
Глава 6. Конкуренты
Просто враги
Глава 7. Стратегия
Отличаться, и никак иначе
Глава 8. Ориентация на потребителя
Обязанность, а не отличительная черта
Глава 9. Годовые бюджеты
Простой способ получить максимум долларов
Глава 10. Цены
Простые правила определения правильных цен
Лидерство
Глава 11. Миссии организаций
Не более чем лишняя путаница
Глава 12. Лидерство
На острие атаки
Глава 13. Долгосрочное планирование
Не более чем принятие желаемого за действительное
Глава 14. Организация
Чем она проще, тем лучше
Глава 15. Маркетинг
Как простые идеи превращаются в стратегию
Глава 16. Новые идеи
Проще взять их у других
Глава 17. Цели
Звучат громко, а проку мало
Глава 18. Рост
Может повредить бизнесу
Люди
Глава 19. Мотивация
Только усилия — это не ответ
Глава 20. Самосовершенствование
Новое платье короля
Глава 21. Успех
Чтобы добиться успеха, найдите рабочую лошадку
Глава 22. Критики
Быть проще не так-то просто
Вместо заключения
Глава 23. Простота
Ее сила живет и побеждает
Примечания
ОТРЫВОК
Глава 1
ПРОСТОТА
Почему люди так ее боятся?
Простак Саймон повстречал на ярмарке булочника.
Говорит ему простак:
«Покажи-ка свой товар».
Булочник и отвечает:
«Где же денежки твои?»
«А ты знаешь, — был ответ, —
Денег у меня и нет».
Шарль Перро,
Сказки матушки Гусыни
Во все времена определение «простой человек» никогда не воспринималось как положительная характеристика индивида. Эпитеты «простак», «простоватый» носили откровенно негативный характер. Они означали, что человек глуп, легковерен, а то и вовсе слабоумен. Неудивительно, что люди боятся показаться простыми.
Мы называем это «проклятием простака Саймона».
Когда психологов спрашивают об этой боязни, выражение их лиц изменяется. (Понятное дело.) Научный сотрудник Института человеческих взаимоотношений при Йельском университете Джон Коллард выделяет семь общих типов страхов. (Каждому из нас присущи некоторые из них.)
1. Боязнь неудачи
2. Боязнь секса
3. Боязнь самозащиты
4. Боязнь доверять другим
5. Боязнь думать
6. Боязнь говорить
7. Боязнь остаться в одиночестве
Мы пришли к выводу, что нежелание быть простым, или искать простые решения, возникает из страха под номером 5, «боязни думать».
Проблема состоит в том, что вместо того, чтобы мыслить самостоятельно, мы полагаемся на интеллектуальные способности других людей. (Поэтому-то консалтинг как вид бизнеса по расчетам в 2000 г. вырос до $114 млрд.)
Вот что говорит Дж. Коллард: «Мышление — не только тяжелый труд; многие люди боятся его как такового. Податливость, покорность, готовность следовать рекомендациям других экономит умственные усилия. Люди становятся зависимыми от других в отношении умственной деятельности и в любой трудной ситуации в первую очередь ищут защитников».
Боязнь думать оказывает сильнейшее воздействие на информационный бизнес. Некоторые исследователи даже высказывают сомнения в его будущем.
Обозреватель Ричард Ривз считает вероятность «конца эры новостей» весьма высокой, так как лавинообразный поток известий о стремительных переменах заставляет аудиторию в целях самозащиты «отключаться» от их восприятия. «Нашим» людям «не нужны сложные и эмоционально насыщенные рассказы, напоминающие об их собственной неудовлетворенности и их бессилии».
Вероятно, Р. Ривз прав в своих выводах об уклонении людей от излишней сложности. «Род человеческий» не желает думать.
Вот в чем заключена вся сила простоты. Сверхупрощение некоего сложного аспекта облегчает принятие решения, избавляет людей от лишних, с их точки зрения, умственных усилий. Вспомним сложное дело О. Дж. Симпсона (известного американского бейсболиста и киноактера, обвиненного в убийстве жены) и то, как его адвокат Джонни Кохран высказал свои аргументы одной незабываемой фразой: «Раз перчатка не подходит, вы должны оправдать обвиняемого».
Имея в виду «дело Уайтуотер» (обвинение Хиллари и Билла Клинтонов в махинациях с недвижимостью в штате Арканзас), Пегги Нунан, известный специалист по написанию речей, утверждает: «Устраивайте по возможности более сложные скандалы, и вы гарантированы от наказания». Здесь, в отличие от Уотергейта, отсутствовал столь необходимый американской публике вразумительный сюжет.
Психолог Кэрол Муг рассматривает проблему под другим углом. Она утверждает, что в нашей культуре присутствует «паранойя упущений». Под этим она понимает возникающее у людей чувство необходимости предусмотреть все возможные варианты развития событий, поскольку они в любой момент ожидают внешней атаки. Ничего нельзя оставлять без внимания, в противном случае под угрозу ставится их карьера в организации.
Другими словами, если у вас есть всего одна идея, которая вдруг оказывается неудачной, «соломки» вам никто не «подстелит». А поскольку всеми нами движет стремление к успеху, это обстоятельство усиливает страх номер один, «боязнь неудачи».
С простой идеей человек чувствует себя беззащитным. Имея несколько идей, индивид как бы страхуется от возможных потерь.
В системе общего образования и в процессе подготовки менеджеров нас учат рассматривать каждую переменную, каждый возможный вариант, анализировать проблему со всех точек зрения. В результате все настолько усложняется, что нетрудно сойти с ума. Причем самые умные из нас выдают самые сложные предложения и рекомендации.
Увы, но рассмотрение всех возможных вариантов решения — дорога, ведущая к хаосу. В итоге у вас останутся противоречивые идеи и люди, «бегущие» в разных направлениях. Простота требует «отсеивания» заранее неприемлемых вариантов и возврата на одну-единственную дорожку.
У К. Муг имеется несколько интересных наблюдений о модных выражениях. Для нее модное в менеджменте слово — все равно что любовь к кинозвезде.
Модное выражение является миру в красивой суперобложке и обязательно из уст известного оратора, обладающего тем, что мы все так горячо любим — харизмой. Понимаю я эту «старлетку» или нет — не важно, потому что я ее люблю. И, кроме того, люди опасаются задавать вопросы «крупным шишкам» или сомневаться в их идеях. (Это ни что иное, как «боязнь говорить»).
Единственный способ покончить с природными страхами — концентрация на решении проблемы. Так танцовщики избегают головокружения при исполнении пируэтов. Хитрость состоит в том, что они фокусируют взгляд на каком-то одном объекте из аудитории всякий раз, когда голова совершает очередной оборот.
О том, что необходимо правильно идентифицировать проблему, на которой вы сконцентрируете свое внимание, лишний раз упоминать излишне.
Если вы — компания Volvo, то вам следует сфокусировать внимание на проблеме упрочения лидерства в концепции «безопасности», на которую посягают многие автопроизводители.
Это очевидно.
Однако бывает и так, что проблему никак не назовешь очевидной. Так было с одной из самых выдающихся компаний США и всего мира Procter & Gamble. Вы можете предположить, что проблема корпорации заключена в поиске новых способов продажи больших объемов товаров.
Но новое руководство компании определило ее реальную проблему. Действительно ли потребители нуждаются в 31 разновидности шампуня «Head & Shoulders»? Или 52 вариантах зубной пасты «Crest»? Как сказал президент P&G Дарк Джагер в интервью журналу Business Week: «Невероятно, насколько за все эти годы мы усложнили жизнь нашим потребителям».
Д. Джагер рассказывает в статье, что он и исполнительный директор компании Джон Пеппер поняли, что за десятилетия вывода на рынок «нового и улучшенного» того, «с запахом лимона» сего и «на 15% больше» всего товарные линии P&G оказались явно перегруженными.
Решение этой проблемы было простым (чего не скажешь о процессе его реализации на практике). Компания стандартизировала формулы выпускаемых продуктов и сократила число комплексных «пакетов» и купонов. В общей сложности были отменены 27 различных видов мероприятий по стимулированию сбыта: от поощрения потребителей дополнительными упаковками товаров до экзотической «выдачи» золотых рыбок каждому покупателю «Spic & Span». (Тем более, что в зимние месяцы рыбки просто превращались в «свежемороженых».) Кроме того, компания P&G ликвидировала часть непопулярных марок, сократила число продуктов в товарных линиях и отказалась от выпуска некоторых новых товаров.
При уменьшении выпуска объем продаж компании должен был снизиться, не так ли? Вы ошибаетесь. В одной только категории средств по уходу за волосами, число которых было сокращено наполовину, компания увеличила свою долю рынка на 5 пунктов.
Наши друзья из P&G не убоялись простоты, и в течение пяти лет объем производства компании вырос на 30%.
Это и есть сила простоты.
Глава 2
ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ
Может быть, сделать проще?
Для того чтобы выделить главное и определить курс, достаточно обратиться к языку, логике и здравому смыслу.
Авраам Линкольн
Настоящее лекарство от боязни простоты — здравый смысл. К сожалению, многие из нас опираются на него только при поисках места на парковке по приезде на работу.
Как заметил Генри Минцберг, профессор Университета Макгилла: «Менеджмент представляет собой весьма любопытное явление. Он щедро оплачивается, несет в себе огромное влияние и практически лишен здравого смысла».
Здравый смысл — мудрость, разделяемая всеми людьми. Нечто воспринимаемое обществом как очевидная истина.
Простые идеи в большинстве своем представляются очевидными, потому что их окружает ореол истины. Но люди почему-то не доверяют своим инстинктам. Они чувствуют, что где-то должен быть скрытый, более сложный ответ. Неправильно. То, что очевидно для вас, очевидно для многих. Вот почему очевидное решение оказывается на рынке наиболее правильным.
Один из секретов специалистов по новомодным словечкам: начать с простой, очевидной идеи и усложнить ее донйльзя. Данный феномен прекрасно описан в рецензии журнала «Time» на книгу Стивена Кови:
Он гениально усложняет очевидное, и, как результат, в его книгах царит живой хаос. Со страниц «нависают» графики и диаграммы. Боковые вставки и врезки разрезают главы на маленькие кусочки. Текст изобилует жаргоном — делегирование полномочий, моделирование, связывание, агент перемен, — без которого его книги окажутся пустыми, как спущенные колеса. У него больше восклицательных знаков, чем у Гиджета.
Если мы попытаемся найти определение здравого смысла в толковом словаре, то обнаружится, что это врожденная способность принимать разумные решения, свободная от эмоциональной предвзятости или интеллектуальной утонченности. Не зависит она и от специальных технических знаний.
Другими словами, опираясь на здравый смысл, вы видите вещи такими, какие они есть на самом деле. Вы следуете велению беспристрастной логики, ваше решение не зависит ни от чувств, ни от своекорыстия. Проще некуда.
В предыдущей главе мы рассказывали об опыте Procter & Gamble. Новое руководство увидело мир супермаркетов таким, каким он был на самом деле: сбивающим с толку. И это четкое представление привело менеджеров к простой, здравой стратегии упрощения.
Рассмотрим такой сценарий. Если 10 случайным людям задать вопрос о том, как будет продаваться «Cadillac» , который выглядит, как «Chevrolet» , все они как один ответят: «Не очень хорошо».
В своем суждении эти американцы не руководствуются ничем кроме здравого смысла. За их выводом не стоят ни сведения о новых дизайнерских разработках, ни результаты исследований рынка. У них нет ни технических знаний, ни интеллектуальной остроты ума. Для них «Cadillac» — это большой и дорогой автомобиль, а «Chevrolet» должен быть меньшим по размерам и существенно более дешевым. Они видят вещи такими, какие они есть на самом деле.
Однако руководство General Motors предпочитает воспринимать мир не таким, какой он есть, а таким, каким они хотят его сделать. Здравый смысл игнорируется — и появляется модель «Cimarron» . Не удивительно, что продавалась она не очень хорошо. (И это еще мягко сказано.)
Пошел ли урок впрок? Похоже, что нет. Сегодня корпорация GM продвигает новую модель, «Catera» , еще один «Cadillac» , который выглядит как «Chevrolet» . Как и предыдущая, новая модель, скорее всего, тоже будет продаваться «из рук вон», поскольку она не имеет никакого смысла. Это знаете вы, это знают авторы. Менеджмент GM этого знать не хочет.
Великий Леонардо да Винчи рассматривал человеческое сознание как лабораторию, в которой поступающая от глаз, ушей и других органов чувств информация обрабатывается «органом» под названием «здравый смысл». Иначе говоря, здравый смысл представляет собой сверхчувство, объединяющее все остальные человеческие чувства. Сверхчувство, которому многие бизнесмены отказываются верить.
Впрочем, последнее утверждение не совсем корректно. Здравый смысл игнорируется не только в бизнесе. Возьмите весь мир экономистов, людей, все усилия которых направлены на то, чтобы обмануть здравый смысл.
Ничто не доставляет экономисту большего удовольствия, чем убеждение непосвященных в том, что следование за проявлениями чувств является грубой ошибкой. Они склонны игнорировать состояние человека и называют людей «максимизаторами полезности». Говоря экономическим языком, мы являемся «калькуляторами собственной выгоды». По мнению экономистов, если бы у нас было достаточно информации, мы принимали бы исключительно разумные решения.
Любой, кто хотя бы немного вращался в маркетинговом мире, понимает, что люди порой ведут себя весьма нелогично. Например, на наших скоростных шоссе мы наблюдаем засилье полноприводных автомобилей, предназначенных для езды вне дорог. Кто-нибудь когда-нибудь с дороги съезжает? Относительно регулярно это делают менее 10% американских водителей. Нужны ли людям внедорожники? В общем, нет. Почему же они их покупают? Потому что их приобретают все. Ну как, разумно?
Мир нельзя втиснуть в математические формулы. Он иррационален. Но таков уж он есть.
Теперь несколько слов об интеллектуальной утонченности.
Если компания позволяет себе идти на поводу у утонченных исследований и аргументов относительно того, куда направляется мир, ее менеджмент допускает ошибку. (Этого не знает никто, но многие думают, что знают.) Такие взгляды очень искусно формулируются и обычно преподносятся вместе с «гарниром» из принимаемых за реальные факты ложных предположений.
Например, много лет назад менеджмент компании Xerox поверил «футурологам», утверждавшим, что в недалеком будущем вся офисная техника (телефоны, компьютеры, копиры) будет интегрирована в единую систему. (Не самый удачный прогноз.) Для «игры» в этом мире необходимо предлагать все. Поэтому Xerox должна была в дополнение к производству копировальных аппаратов организовать (приобрести) выпуск компьютеров и другой необходимой в автоматизированном будущем оргтехники.
Руководителей Xerox убедили в том, что решение данной задачи вполне по силам их организации, так как потребители рассматривают ее как опытную высокотехнологичную компанию. (Предположение было ложным. Покупатели воспринимали Xerox как компанию, выпускающую копировальные аппараты.)
Через двадцать лет, затратив на организацию нового производства несколько миллиардов долларов, менеджмент компании осознал, что офис будущего по-прежнему остается делом будущего. И что любой не способный к копированию аппарат с маркой «Xerox» заранее обречен. Еще один урок тем, кто не понимает опасности ситуации, когда технические знания и интеллектуальная утонченность довлеют над разумными решениями.
И в заключение главы — несколько соображений о деятельности бизнес-школ. Складывается впечатление, что здравый смысл начинают «топить» именно там.
К моменту окончания первого курса студенты уже прекрасно владеют терминами и умеют строить фразы, отличающие их как будущих обладателей дипломов магистров делового администрирования (MBA) . Они свободно оперируют такими мало кому понятными выражениями, как «коэффициент риск/вознаграждение», «дисконтированные денежные потоки», «“толкание” цифр», «ожидаемая стоимость» и т. д.
Через некоторое время этот необыкновенный «язык» начинает преобладать над критическим мышлением и здравым смыслом. Вид становится рассудительным в отсутствие сколько-нибудь осмысленных рассуждений.
Посетив Гарвардскую бизнес-школу, Росс Перо (удачливый бизнесмен, выдвигавший свою кандидатуру на выборах президента США) поделился с ее студентами следующим наблюдением: «Ваша проблема состоит в том, что вы “сканируете внешнюю среду”, а мне достаточно выглянуть в окно».
Простое, основанное на здравом смысле, мышление базируется на следующих принципах:
1. При анализе ситуации необходимо «изолировать» собственное «эго». Принятие разумного решения основывается на реальных фактах. Чем больше вы пропускаете реальность через призму своего «Я», тем дальше вы удаляетесь от нее.
2. Не принимайте желаемое за действительное. Мы хотели бы, чтобы все происходило строго определенным образом. Но развитие событий во многом не зависит от наших действий. В большинстве ситуаций здравый смысл соответствует естественной природе вещей.
3. Учитесь слушать. Здравый смысл, по определению, основан на том, что думают другие люди. Это мышление, разделяемое многими. Те, кто не «прикладывает ухо к земле», утрачивают доступ к столь необходимому здравому смыслу.
4. Здоровая доля цинизма. Иногда вещи происходят совершенно не так, как должны. Чаще всего это связано с тем, что кто-то из участников событий преследует собственные цели. Здравый смысл основан на опыте многих, но не на принятии желаемого за действительное в лице некоторых.
Глава 3
СЛОЖНЫЙ ЯЗЫК
Он затуманивает сознание людей
Я заметил, что ты используешь ясный, простой язык, короткие слова и сжатые предложения. Именно так следует писать по-английски. Это современный и лучший способ. Придерживайся его.
Марк Твен,
из письма к молодому другу
У. Шекспир, великий драматург, мог использовать в своих пьесах примерно 20 000 английских слов. Во времена президента США А. Линкольна английский «словарь» расширился до 114 000 слов. В современном «Словаре Вебстера» содержится свыше 600 000 слов. Наверное, в своем последнем тысячестраничном романе Том Клэнси использовал их все.
Язык становится все более сложным. А в результате людям приходится отказываться от употребления новых и редко используемых слов.
Что если бы известные афоризмы состояли не из легких, а более замысловатых слов? Вот образцы нескольких простых идей, которые средствами языка превращаются в сложные:
Миловидность обладает свойствами исключительно внешнего характера (Внешность обманчива).
Попытки индивида познакомить престарелого меньшого брата с инновационными маневрами неэффективны (Старого пса не научишь новым трюкам).
Исходящие от углеродсодержащих материалов видимые пары свидетельствуют о приближении момента их воспламенения (Нет дыма без огня).
Под неподвижную массу гранитного конгломерата проникновение жидкости невозможно (Под лежачий камень вода не течет).
Улавливаете смысл? Хороший текст и речь должны быть ясными и понятными для подавляющего большинства читателей и слушателей. Причем чем короче они будут, тем лучше.
Телевизионный журналист Билл Мойерс советовал: «Освободите свой “рюкзак” от всех прилагательных, наречий и сложных предложений, демонстрирующих ваши успехи в языке, но замедляющих шаг. Путешествуйте налегке. Помните, что наиболее запоминающиеся предложения в английском языке одновременно являются и самыми короткими: “Король умер” и “Черт побери”». Но бизнесменам кажется, что им не хватает слов, и они начинают изобретать новые. Вот прямая цитата из одного футуролога (он же — гуру менеджмента): «Менеджеры пришли к пониманию нескольких типов возможных перемен. Один представляет собой то, что я называю “развитие парадигм”, и связан с тотальным качеством, непрерывными улучшениями и тому подобными методами. Другой — радикальные перемены, или изменение парадигм, не похож ни на какой другой тип перемен, с которыми мы сталкиваемся».
В одной из статей в журнале «Fortune» сообщалось, что фирма Better Communications (г. Лексингтон, штат Массачусетс), занимающаяся обучением работников навыкам письма, составила сборник так называемых «записок из ада» (подборка разговорных фраз менеджеров компаний, входящих в список «Fortune 500»).
Топ-менеджмент возвысил врдение (Боссы смотрят в будущее дальше, чем на неделю).
Добавленная стоимость является краеугольным камнем экспоненциального роста кривых прибыли (Давайте увеличивать продажи и прибыли, предлагая покупателям больше товаров).
Необходимо определить рамки управленческих инициатив (Давайте составим план).
Мы применили концепцию межфункционального опыта (Состоялась беседа сотрудников из разных отделов).
Необходимо воспрепятствовать внешнему влиянию на программы стимулирования труда работников (Не следует проявлять излишнее любопытство к заработкам других).
На данный момент ваше рабочее место определено как «защищенное» (Вас пока не уволили).
Почему деловые люди столь загадочно говорят о таких вещах, как стержневые компетенции (что мы делаем лучше всего) , наделение властью (делегирование) или парадигмы (как мы работаем) ? Все настолько плохо, что в книге под названием «Причуды советов директоров» («Fad Surfing the Boardroom») автор вынужден был ввести словарь новых бизнес-терминов, а газета «The Wall Street Journal» (от 8 июня 1998 г.) предложила провести соревнование по новому виду спорта под названием «словобинго». Работники набирают очки, подсчитывая, сколько жаргонных слов и выражений выдают их начальники. (Засчитываются такие слова, как «дебюрократизация», «амальгамация» и «недокапитализация».)
Нам кажется, что употребляющие столь помпезные выражения бизнесмены хотят выглядеть как можно умнее, утонченнее и значительнее. Но все, чего они добиваются — неразборчивость.
О чем прекрасно сказал в интервью «Harvard Business Review» Джек Уэлч, добившийся огромных успехов глава корпорации General Electric:
Неуверенные в себе менеджеры все усложняют. Напуганные, нервные, они читают толстые, запутанные книги, пользуются ежедневниками, в которых записано все, что им когда-то довелось узнать. Настоящие лидеры не терпят информационного хаоса. Чтобы быть ясным, точным, уверенным, так, чтобы каждый сотрудник организации, безразлично, на высшей он должности или на самой низшей, понимал, ради чего работает компания, необходимо быть уверенным в себе. Но это так сложно. Вы и представить себе не можете, насколько тяжело быть простым, насколько люди боятся быть простыми.
Они опасаются, что окружающие воспринимают простоту как ограниченность. В действительности дело обстоит как раз наоборот. Самыми простыми оказываются блестящие, умные люди.
Как же менеджер должен бороться со сложностью? В этом ему могут помочь.
Доктор Рудольф Флеш предпринял одиночный «крестовый поход» против напыщенности и мрачности в письме. Его перу, в частности, принадлежит и книга «Искусство говорить просто» («The Art of Plain Talk»), в которой высказывается мысль о том, что бизнесмены, которые пишут как говорят, пишут лучше.
По Р. Флешу, ответ на письмо должен выглядеть примерно так: «Спасибо за предложение, Джек. Я обдумаю его и при первой возможности свяжусь с Вами». Противоположный подход выглядел бы следующим образом: «На сегодняшний день Ваше предложение получено, и после надлежащего и тщательного обсуждения мы сообщим Вам результаты».
Другие ученые обнаружили, что простота письма может быть измерена. В 1950-х гг. Роберт Ганнинг предложил так называемый «индекс завуалированности», показывающий, насколько легко читается текст в зависимости от количества слов и их сложности, числа содержащихся в нем законченных мыслей и средней длины предложения.
Чтобы сделать свой текст более открытым и понятным, придерживайтесь 10 принципов ясного письма:
1. Используйте короткие предложения.
2. Подбирайте взамен сложных простые слова.
3. Выбирайте знакомые слова.
4. Избегайте ненужных слов.
5. Наполняйте глаголы действием.
6. Пишите так, как говорите.
7. Используйте выражения, которые ваши читатели могут себе представить.
8. Соотносите стиль письма и используемые слова с опытом читателя. (В этом состоит суть позиционирования.)
9. Используйте все многообразие слов.
10. Пишите, чтобы выразить себя, а не произвести впечатление на других.
Старайтесь использовать простой, прямой язык. Откажитесь от модных бизнес-словечек не только в письме, но и в устной речи.
Более того, простота есть лучший способ не только слушать, но слышать других людей. Весьма трудная задача в эпоху беспрестанной болтовни. В соответствии с результатами психологических исследований, люди способны вспомнить лишь 20% того, что они услышали за последние несколько дней.
В статье от 10 июня 1997 г. «The Wall Street Journal» писала, что мы стали страной не умеющих слушать друг друга трепачей. Наше молчание — лишь ожидание возможности заговорить.
Более того, отмечал автор статьи, против внимательного слушания «выступает» и биология. Большинство людей говорят со скоростью 120–150 слов в минуту, хотя за это же время человеческий мозг легко может обработать 500 слов. Поэтому у нас остается масса времени для умственного беспокойства. Если собеседник говорит сложными и запутанными фразами, внимание к его речи требует героических усилий. Проще притвориться, что слушаешь.
Устраиваемые по поводу и без оного совещания и презентации, на которых произносятся запутанные речи, являются пустой тратой времени и денег. Их участники просто отключаются (что может дорого обойтись компании).
Однажды, много лет назад, мой коллега и я уходили с презентации, на которой дизайнерская фирма представляла свои рекомендации по логотипу одного из товаров (стоимость проекта — миллионы долларов). Как обычно, выступающие использовали такие слова, как «модальности» и «парадигмы», и вдавались в пространные рассуждения о «цветовых предпочтениях». Нам представили неопределенные запутанные концепции. Один из авторов этой книги, находившийся тогда на одной из первых ступенек организационной иерархии, признался коллеге, что не понял большую часть того, что было сказано, и попросил его объяснить основные детали. Неожиданно коллега улыбнулся, и на лице его отразилось облегчение. По окончании презентации он признался, что не понял из выступлений дизайнеров ни слова, но боялся признаться в этом, чтобы не показаться простаком.
Компания потратила миллионы долларов на смену прекрасного логотипа, потому что никто из присутствующих на презентации не набрался мужества попросить ораторов объяснить их предложения простым, понятным языком. Если бы они это сделали, и дизайнеров, и новые логотипы тут же подняли бы на смех.
Мораль истории такова: никогда не оставляйте непонятное слово или идею без вопроса. В противном случае вы рискуете допустить весьма дорогостоящие ошибки. Попросите выступающих переводить сложные фразы на простой язык. Никогда не бойтесь сказать: «Я не понял». Будьте нетерпимы к интеллектуальной заносчивости.
Не сомневайтесь в своих первых эмоциях. Первые впечатления на поверку оказываются самыми точными.
Не бойтесь показаться глупым. Иногда самые наивные вопросы могут оказаться самыми мудрыми.
И еще несколько слов о простом языке из уст Питера Друкера.
«Одной из наиболее дегенеративных тенденций последних сорока лет является убеждение в том, что если вас можно понять, значит вы не более чем заурядность. А ведь не так уж давно, экономисты, врачи, психологи — лидеры в любой дисциплине — воспринимали понятную речь как нечто само собой разумеющееся. А. Эйнштейн и три его сотрудника потратили годы на то, чтобы сделать теорию относительности понятной для непрофессионалов. Даже Джон Мейнард Кейнс старался сделать свои экономические тезисы доступными широкой публике.
А на днях я узнал, что один серьезный ученый завернул работу младшего коллеги только потому, что ее поняли более пяти человек. Буквально.
Мы не можем позволить себе такое высокомерие. Знание — не только сила, но и власть. Именно поэтому знания нередко пытаются утаить. В пост капиталистическую эпоху источник власти — не сокрытие, а распространение информации и ее продуктивное использование.
Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям. / Дж. Траут - СПб: Питер, 2003. - 224 с.
|