Как совершить скачок, который позволит вашему предприятию войти в но-вый мир электронной коммерции? Каким образом стать лидером в экономической среде Интернета? Какое воздействие окажет электронное преобразование на текущие технологические процессы в вашей фирме? «Секреты успеха в электронном бизнесе» — это книга, которая предоставит вам ответы не только на эти, но и на многие другие актуальные вопросы. Написанная авторитетными специалистами в области стратегического управления электронным бизнесом, она развеивает многие расхожие мифы и разъясняет запутанные вопросы, затрагивающие коммерческие операции в Интернете, а также рассказывает о фундаментальных принципах, на которых зиждется процесс электронной трансформации экономики.
Содержание
Предисловие
Введение
Глава 1. Кто выигрывает в электронном бизнесе?
Глава 2. Правильное видение
Глава 3. Трансформация
Глава 4. Преимущества первопроходцев и новые модели бизнеса
Глава 5. Вызовы для B2B (Проблемы, возникающие перед компаниями, работающими на корпоративном рынке)
Глава 6. Вызовы для B2C (Проблемы, возникающие перед компаниями, работающими с частными лицами)
Глава 7. Проводить ли преобразования в рамках предприятия или образовывать самостоятельное отделение?
Глава 8. Как подготовиться к непредвиденному
Именной указатель
Предметный указатель
Указатель названий фирм и торговых марок
ОТРЫВОК
Глава 1. Кто выигрывает в электронном бизнесе?
Если вы приступили к чтению, осмелимся предположить, что вас интересует электронный бизнес. Вы уже, конечно, знаете, что сейчас нет недостатка в книгах, расхваливающих его многочисленные возможности, подробно описывающих его технологические основы. Наша книга - не об этом.
Мы не собираемся говорить здесь о сетевом оборудовании, системах программного обеспечения, Web-серверах. Все эти сведения не помогут вам преуспеть. И мы не будем предлагать вам в качестве примера для подражания стратегию одной из Интернет-компаний. Эта книга не для последователей, а для лидеров.
Поэтому здесь мы будем говорить о самом электронном бизнесе и о том, почему к этому предмету нужно относиться очень серьезно. Мы также обсудим с вами преимущества и недостатки выделения структур, занимающихся электронным бизнесом, в отдельные подразделения фирмы. Мы с самого начала заявляем, что в данной книге представлены самые разнообразные мнения - как наши, так и принадлежащие известным представителям деловой элиты. Она не предназначена для того, чтобы стать образцом академического анализа разного рода стратегий и моделей. Ведь на следующий же день после ее выхода в свет появится множество новых деталей. Электронный бизнес постоянно выходит за рамки схем. Постижение же идеальных схем требует времени. И за это время ваши конкуренты могут воспользоваться вашими возможностями, пусть и методами, далекими от научного совершенства.
К электронному бизнесу нужно подходить либо очень серьезно, либо не заниматься им вообще. Иного не дано. Вспомните, сколько вам известно предприятий, которые занимаются продажей книжной продукции в он-лайновом режиме. Что остается, если исключить Amazon.com и Barnes&Noble.com? Вспомните организации, проводящие аукционы в Интернете. Кроме eBay вам приходит в голову что-то еще?
В Интернете нет места для попутчиков. Вы ничего не добьетесь, если попытаетесь повторить успех Amazon.com или eBay. Но, подобно шахматной игре, в которой возможны самые разные ходы, Сеть и созданная ею новая экономика предоставляют вам бесчисленные возможности проявить новаторский подход. В данном случае уместно процитировать фразу из недавно вышедшей книги Амира Хартмана и Джона Сайфониса (Amir Hartman and John Sifonis, Net Ready): "Новое - не значит лучшее, но лучшее - это всегда новое". (Хартман является директором-распорядителем отдела Интернет-стратегии компании Cisco, а Сайфонис в этой же компании управляет группой по методике коммерческих операций в Интернете.)
Сеть способствует снижению издержек по распространению информации и по проведению рыночных сделок. Поэтому она становится полигоном для инноваций в области бизнеса. И мы займемся не изучением существующего порядка вещей, а тем, что вы можете сделать для изменения правил игры. Ведь в ваших силах создать полностью новый, нелинейный порядок работы для получения прибыли. Вы можете перевести наследие прошлого в преимущества будущего, заменить кипу бумажек, цепь посредников и перевозчиков простым щелчком мыши. Сеть предоставляет массу возможностей отделить сущность от формы и дать покупателям полную свободу действий.
Нам предстоит рассмотреть условия для необходимых перемен. Мы говорим об электронной трансформации бизнеса. И вы ошибаетесь, если полагаете, что это означает лишь создание какого-то дополнительного отделения компании. Мы гарантируем, что это не принесет успеха. Ваша организация должна стать "электронным бизнесом" полностью. Необходимо создать все предпосылки для того, чтобы электронный бизнес стал связующим звеном и глубинной основой вашей деятельности. Как после землетрясения в 8 баллов, вам нужно быть готовым к полной перестройке организационной структуры. Если сейчас вы ведете традиционный бизнес, то решение пойти по пути перемен произведет глубокие изменения в устоявшейся деловой практике. В противном случае - что-то не так. Чтобы стать частью новой экономики недостаточно изменить способ производства или добавить новый канал информации к уже существующим. Вам придется изменить все. Зачастую это означает, что вам придется поставить на карту даже судьбу компании. Чарльз Шваб добился успеха только потому, что он рискнул отбросить устоявшиеся деловые методы, чего побоялись сделать его конкуренты.
Компания Cisco Systems добилась успеха потому, что на всех уровнях организации, сверху донизу, электронный бизнес стал символом и целью деятельности, изменившей весь облик компании.
Как и полагается в книгах по бизнесу, мы будем разбирать отдельные примеры из жизни. Но в данном случае наше намерение заключается не в том, чтобы вы слепо их копировали. Это делается для того, чтобы вы увидели общие для всех факторы успеха. Одним из них является правильное видение. Другим - руководство. Множество попыток трансформаций потерпели неудачу из-за того, что стратегия и управление лишь следовали за событиями. Это подобно отправке грузовых автомобилей без водителя, дорожных карт и представления о конечном пункте следования.
В самой природе Сети заложена неизбежность перемен. Изменяется демографический состав пользователей. Изменяются технические основы функционирования. Изменяется ее инфраструктура. Основы World Wide Web были заложены Тимом Бернерсом-Ли, когда он создал язык HTML, т. е. язык разметки гипертекста, позволяющий пользователям перемещаться по сети при помощи щелчка кнопкой мыши по ссылке. Уже затем соучредитель компании Netscape Марк Эндриссен стал развивать броузер Mosaic. И вместе с деятельностью Эрика Бина это привело к сегодняшнему распространению Интернета.
Кто станет следующим Эндриссеном? Что займет место Mosaic? Как будет развиваться Интернет? Какое воздействие окажет язык XML и беспроводной доступ? Каким образом вы готовитесь к непредсказуемому? Ведь иногда даже крупные игроки оказываются не готовы. Об этом может рассказать и Билл Гейтс из Microsoft, и Стив Кейс из AOL. Никто не может предсказать, с какой скоростью и в каком объеме Интернет будет оказывать воздействие на их рынки. Даже если вы в какой-то мере сможете прогнозировать будущее в ближайшей перспективе, никто не возьмется предсказать вам полностью безопасное плавание. Тем не менее, эти прогнозы помогут вам избежать внезапных ударов, они откроют перед вами новые возможности для получения доходов, повышения эффективности производства и усовершенствования взаимодействия с покупателями.
Прочитав эту книгу, вы узнаете, что требуется, чтобы выигрывать в электронном бизнесе. Но есть два предварительных условия: смелость и новаторство. Они станут решающими факторами вашего успеха, если вы примете необходимость неизбежной утраты отдельных частей вашей организации в ее современном виде и приступите к внедрению более эффективных и высокодоходных методов.
Но не унывайте. Как сказал Питер Друкер, "и проще, и выгоднее самому признаться себе, что вы отстали от времени, чем услышать эти слова из уст конкурента". И как птица Феникс, восстающая из пепла, электронный бизнес, построенный на обломках старой структуры, станет намного более сильным участником игры в новой экономике XXI в.
Итак, вперед. Они на виду - компании, размещающие капитал по $ 6 за акцию, и продающие их через один-два года по $ 300. Не один десяток руководителей в одно прекрасное утро проснулись мультимиллионерами.
Вы знаете статистические данные. Сегодня Интернетом пользуются не менее 200 миллионов человек, и каждый месяц к ним присоединяются новые миллионы пользователей. Чтобы обзавестись аудиторией в 50 миллионов человек, Интернету понадобилось намного меньше времени, чем это произошло с радио, телевидением и персональными компьютерами.
Вы уже знаете, что AOL приступает к слиянию с компанией Time-Warner. Вы знаете, что количество людей, совершающих покупки в режиме он-лайн, за последний год существенно возросло. Вы знаете, что компания Yahoo! объявила о рекордном уровне прибыли в последний календарный квартал 1999 г. И всеобщее признание торговой марки Amazon стало настоящей легендой, несмотря на то, что эта компания по-прежнему терпит убытки и с начала своей деятельности потеряла почти $600 млн.
Американский финансовый капитал, по всей видимости, испытывает неутолимое влечение к акциям электронных компаний.
И практически каждый исполнительный директор в списке Fortune 1000 в своей деятельности ставит электронный бизнес на первое место.
Безусловно, из всего этого можно извлечь соответствующие уроки. Никто не хочет оказаться последним. Но нужно также и проявить сдержанность. Прежде чем безрассудно броситься в водоворот или приказать подчиненным полностью перестроить существующую стратегию, наберитесь терпения и дочитайте книгу до конца. Как вы знаете, решения, принятые под влиянием эмоций, и решения, сделанные после того, как учтена вся необходимая информация, существенно отличаются друг от друга. Эта книга предназначается как раз для того, чтобы, вступив в новую экономику, вы могли принимать решения, основанные на реальном положении дел.
Некоторые люди считают, что Интернет - это волшебная страна, преобразившая практически всю нашу жизнь - обучение, развлечения, процесс покупки товаров, образ мысли. Другие полагают, что Интернет - это всего лишь новый канал передачи информации, что не стоит переоценивать его возможностей. Мы думаем, что правы и те и другие. В действительности, правильным является любое восприятие Интернета. Как в случае слона, которого ощупывают с завязанными глазами, его можно оценивать с разных сторон и точек зрения.
Интернет для бизнеса можно использовать по-разному. Подход компаний, работающих с частными лицами (business-to-consumer - b2c) будет отличаться от подхода компаний, работающих с другими компаниями (business-to-business - b2b). Но в обоих случаях новые возможности будут использоваться для снижения издержек по переговорам и проведению сделок. Различие конечных целей не затрагивает этого факта.
Одно из самых распространенных заблуждений заключается в следующем: "Создайте сайт, и покупатели придут сами". Даже Amazon.com - одно из самых известных предприятий, занимающихся электронной коммерцией, вынуждено тратить несколько миллионов долларов на традиционные способы рекламы для увеличения числа покупателей. Очень многие Интернет-компании тратят миллионы долларов на 30-секундные ролики в самых популярных телепередачах.
Однако само по себе нахождение в Сети не гарантирует увеличения объемов продаж и расширения рынков сбыта. Так, в частности, IBM и Levi Strauss прекратили использование Сети для он-лайновых продаж персональных компьютеров и одежды соответственно. По-думайте, почему. Мы спросили об этом у Роджера Сайбони, исполнительного директора E.piphany. По его мнению, в случае IBM это было главным образом результатом конфликта каналов, но по поводу ситуации с Levi он выразил лишь недоумение: "Я озадачен заявлением руководства Levi, так как Сеть для них является естественным каналом распространения продукции".
Существует также и другое распространенное заблуждение, согласно которому традиционные компании находятся в изначально проигрышном положении по сравнению с компаниями, которые породил Интернет. Но это не так. Конечно, структура себестоимости Barnes & Noble отличается от структуры себестоимости Amazon.com, но Barnes & Noble может предложить своим покупателям такую услугу, как возврат книг, купленных в он-лайновом режиме, в один из своих розничных магазинов, а Amazon.com - нет.
Он-лайновая продажа бакалейных товаров является примером того, что наличие инфра-структуры может оказаться намного более важным, чем любая сетевая стратегия. Так, Интернет-компаниям, занимающимся этим бизнесом, приходится тесно сотрудничать с местными магазинами, как видно на примере Priceline.com в Нью-Йорке и Филадельфии. А сеть магазинов по продаже бакалейных товаров, сложившаяся в национальных масштабах, уже обладает подобной инфраструктурой и может полностью сконцентрировать свои усилия на стратегии и тактике электронной коммерции, потому что для нее нет необходимости создавать подобную инфраструктуру заново.
Точно также компании Cheap Tickets приходится изготовлять печатные авиабилеты, которые потом нужно доставить покупателям силами Airborne Express. В результате, нет возможности заказать билеты менее чем за пять дней до вылета. А American Airlines может предложить покупателям, посетившим сайт компании, такой вид услуг, как электронные билеты. Поэтому у клиентов есть возможность онлайнового заказа билетов не за несколько дней, а за несколько часов до вылета.
Конечно, не каждая стратегия, сложившаяся в реальном мире, сработает в электронном пространстве. Например, для покупателя заманчивость посещения торговых центров заключается в том, что там в одном месте, до которого достаточно легко добраться, сконцентрировано большое число независимых друг от друга продавцов. Единственная услуга, которую в состоянии предложить торговые центры в Интернете, заключается в концентрации большого числа ссылок. Покупатель не должен по этим ссылкам оказаться у другого розничного продавца. Так что дополнительные удобства, которые предоставляет здесь Интернет, минимальны - если они вообще есть.
Вы знаете что каждый месяц в Интернете появляются миллионы новых пользователей и тысячи новых сайтов. Обычно считается, что пользователи Интернета почему-то лучше информированы, чем остальные люди. Конечно, есть множество Web-сайтов, предоставляющих возможность сопоставления различных страховых полисов, автомобилей, бытовой техники, закладных и многого другого. Вы знаете какие-нибудь из них? А как вы думаете, знают ли о них новые пользователи?
Рекомендуем вам посетить три самых крупных поисковых сервера - Yahoo!, Alta Vista и Excite и ввести те же ключевые слова. Затем сравните первые двадцать ссылок, которые вам выдал каждый из этих сайтов. Почти одно и то же? Нет. И теперь, когда Интернет наводнен ссылками и отдельными страницами, число которых увеличивается с каждым днем, различие в подобных результатах возрастает.
"Ну и что, - скажете вы, - рано или поздно пользователи найдут именно то, что им нужно". Теперь обратите внимание на статистику. По статистическим данным, новый пользователь Интернета посещает в среднем 100 Web-сайтов, оставляет закладки на 14 страницах, а затем останавливает наскучивший поиск. Каким образом вы добьетесь того, чтобы ваш сайт попал в эту сотню, не говоря уже о тех 14? Препятствия, стоящие перед вами, очень велики и они возрастают с каждой минутой.
Электронная среда предполагает определенную свободу от формальностей. В этом - одна из проблем для бизнеса в Сети. Например, телефонная компания всегда может точно установить, кто находится на линии и выпустить всеобъемлющий - и крайне точный - телефонный справочник. Единственный контроль, осуществление которого возможно в Интернете, это распределение доменных имен. До настоящего момента любая попытка американской компании установить какой-либо контроль над доступом в Интернет вызывала только отрицательное отношение сотрудников федеральных контрольных органов.
Однако неприкосновенность частной жизни, за которую пользователи Интернета держатся с настойчивостью собаки, вцепившейся в кость, является серьезным препятствием перед любой попыткой упорядочить Сеть. Для компаний, действующих по схеме b2c, основная проблема заключается в том, чтобы пользователи, приверженные принципам неприкосновенности частной жизни, позволили продавать им свои товары, но еще до того нужно понять, как привлечь этих потенциальных покупателей.
Большинство проблем, о которых до сих пор шла речь, затрагивают электронные операции предприятий, действующих по схеме b2c. Но ни на одной из них не следует останавливать слишком пристального внимания. Мы затронули их только чтобы напомнить вам, что электронный бизнес по схеме b2c - не очень простое занятие, требующее специальных навыков. Для успеха в электронных продажах требуется нечто большее, чем просто привлекательный Web-сайт. Помимо этого необходимо четкое понимание текущего положения дел в электронной торговле и определение новых способов взаимодействия с клиентами - способов, которые они оценят. Также необходимо четкое понимание вашей собственной экономической модели (при условии, что она у вас есть) и определение способов повышения эффективности вашего бизнеса, даже если для этого вам придется перевернуть действующую модель с ног на голову (а так, скорее всего, и будет).
Как мы уже говорили выше, у электронных компаний, действующих по схеме b2b, другие приоритеты в Сети. Их интересует не столько высокий уровень посещаемости Web-сайтов, сколько возможность использовать Интернет для сокращения сроков между заказом продукции и ее поставкой, для снижения расходов по сбыту товаров, для снижения общих эксплуатационных расходов и для увеличения общей доходности.
Деятельность таких компаний очень часто облегчается наличием четко выраженной профессиональной общности. Так, Agilent, одно из подразделений Hewlett-Packard, является осколком докомпьютерной HP. Его деятельность не связана с компьютерными технологиями, здесь производят контрольно-измерительные приборы. Это область интереса узкого круга специалистов, образующих профессиональное сообщество, типичный представитель которого знает, что для получения информации о каком-либо специфическом приборе достаточно лишь зайти на сайт www.agilent.com. Скорее всего, он знает и другой адрес - www.tektronix.com. Поэтому ни Agilent, ни Tektronix могут не тратить миллионы долларов на телевизионную рекламу для привлечения клиентов на свои сайты. Точно также ни у Intel, ни у AMD нет необходимости рекламировать свои сайты для привлечения потенциальных покупателей микропроцессоров.
Перед организациями, работающими по схеме b2b, не стоят проблемы, связанные с ключевыми словами и поисковыми машинами. После того, как они создадут свой Web-сайт, их обязательно посетят потенциальные покупатели. Для подобных компаний Интернет предоставляет намного больше возможностей, чем просто новый канал распространения. Для них это, прежде всего, - возможность опробовать новые модели бизнеса, перестроить взаимоотношения с поставщиками с целью экономии времени, которое уходит на ожидание поставок, снизить административные расходы, создать что-то действительно новое.
Надо сказать, что в межфирменном пространстве уже проводились эксперименты с электронным бизнесом. Задолго до наступления эры Интернета, здесь попытались создать систему обмена электронными данными (EDI). Однако непреодолимыми препятствиями для эффективной работы этой системы стали зависимость от платформы и несовместимость различных стандартов пользователей. Интернет устранил эти препятствия. Теперь можно создать сетевой ресурс, не уделяя особого внимания тому, используют ли посетители обычные настольные компьютеры или рабочие станции Unix, используют ли серверы операционную систему Unix, или Windows NT.
Как вы убедитесь далее, вне зависимости от того, ориентировано ли ваше производство на работу с другими фирмами или с частными лицами, некоторые принципы электронного бизнеса остаются универсальными, другие же обусловлены указанной спецификой деятельности. Так или иначе, каковы бы ни были особенности вашего дела, если оно существовало еще до того, как вы решились внедрить его в World Wide Web, электронная трансформация потребует от вас проведения фундаментальных, а не косметических изменений.
Если магазин розничной продажи Kmart находится в 50 милях от другого пункта розничной продажи - Wal-Mart, то его хозяева могут не особо беспокоиться о том, чтобы покупатели смогли отличить один от другого. Но адреса каждой из Интернет-компаний одинаково доступны. Факт отличия здесь не просто важен - он является решающим.
Секреты успеха в электронном бизнесе. / Пэйтел К., Мак-Картни М. П. - СПб: Питер, 2001. - 752 с.
|