Полнотекстовый поиск: Если ссылка на документ, который Вас заинтересовал, не работает, сообщите об этом. Книги в продаже (аннотация + содержание + отрывок) А. Н. Мардас, О. А. Мардас ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Цена: 133 р. Источник: Издательский дом 'ПИТЕР' Разделы: Менеджмент , Теория организации Подробнее: Информация от издателя (открывается в новом окне) Заказ: Оформление покупки (открывается в новом окне)       В книге российских авторов рассматривается сущность и содержание такой увлекательной и востребованной в наше время дисциплине, как организационный менеджмент. Просто и доходчиво излагаются теория управления и практические методики работы руководства организации, действующей в условиях рыночной экономики. Структура изложения материала, точность формулировок и множество реальных примеров и наработок позволяют рекомендовать эту книгу как теоретикам, так и практическим работникам. Для студентов и аспирантов экономических специальностей, менеджеров и сотрудников производственных, торговых, финансовых и консалтинговых фирм.                   Содержание             Предисловие       Введение             Глава 1. Основы теории управления организацией       1.1. Основные понятия. Организация как система       1.2. Организация как объект управления       1.3. Цикл управления в организации       1.4. Управленческое решение в организационном менеджменте       1.5. Система управления организацией       1.6. Типы организаций       1.7. Роль руководителя в организации             Глава 2. Структурирование организации.       Теория формального выбора концепции организационного менеджмента       2.1. Общие принципы рациональной структуризации       2.2. Формальные критерии действенности системы и целесообразности организационного менеджмента       2.3. Принципы квантификации и общая схема формального выбора концепции организационного менеджмента в ходе сопоставительного анализа экономических систем       2.4. Методика сравнения действенности экономических систем       2.5. Постановка задачи оптимизации внутрифирменного планирования в организационном менеджменте             Глава 3. Формальный аппарат структурного синтеза действенной экономической системы       3.1. Формализация описаний и общая схема решения задачи синтеза структуры действенной экономической системы       3.2. Процедура формирования функциональных образов элементов экономической системы       3.3. Методика минимизации структурной избыточности системы             глава 4.       Организация как хозяйствующий субъект       4.1. Формы и содержание хозяйственной деятельности организаций       4.2. Разработка стратегии организации       4.3. Оценка среды организации       4.4. Внутрифирменное планирование       4.5. Система планов хозяйствующего субъекта             Глава 5. Планирование и управление производственными процессами в организации       5.1. Материальные и энергетические балансы производства       5.2. Подготовка производства       5.3. Показатели производственной программы       5.4. Прогнозирование производственных показателей       5.5. Экономическая оценка технологических процессов       5.6. Оптимизация планируемых технологических решений       5.7. Оперативно-производственное планирование и регулирование в организации             Глава 6. Управление персоналом организации       6.1. Современные взгляды на управление персоналом       6.2. Выбор методов управления персоналом организации       6.3. Проектирование структуры и состава подразделений фирмы       6.4. Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций       6.5. Делегирование полномочий в организации       6.6. Управление производительностью (результативностью) труда в организации       6.7. Конфликты в организации и их разрешение             Глава 7. Финансовый менеджмент в организации       174 7.1. Основы финансовых вычислений       7.2. Стратегии финансирования и инвестирования в организации       7.3. Стратегический анализ финансового роста предприятия       7.4. Оценка финансового состояния организации       7.5. Финансовое оздоровление неплатежеспособных предприятий       7.6. Пример разработки стратегии финансового оздоровления предприятия ЗАО ЗАВОД             Глава 8. Методическое обеспечение учебного процесса по специальностям экономико-управленческого цикла       8.1. Программы общепрофессиональных и специальных дисциплин       8.2. Методические указания к выполнению курсовой работы по учебной дисциплине «Стратегический менеджмент»       8.3. Контрольные задания и тесты                                                       ОТРЫВОК             Глава 1       Основы теории управления организацией       1.1. Основные понятия. Организация как система       В самом общем смысле управление есть целенаправленное воздействие одного объекта на другой. В силу того что исходная формулировка цели доступна только объекту, наделенному интеллектом, за воздействующим объектом за­крепилось название «субъект». Однако само воздействие не обязательно осуществляется человеком. Он может лишь определять цель воздействия.       Сущность управления раскрывается при рассмотрении сфер его осуществления. Различают три сферы объективной действительности и соответственно три вида управления:       · управление в неживой природе;       · управление в биологических системах (организмах);       · управление в человеческом обществе (социальное управление).       Социальное управление присуще обществу на любых стадиях развития. Оно обусловлено единой природой общества, ибо, как говорил К. Маркс, «всякий непосредственно общественный или совместный труд в сравнительно крупном масштабе нуждается в большей или меньшей степени управления, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма, в отличие от движения его самостоятельных органов».       Процессы управления, присущие человеческому обществу, весьма разнообразны. Условно можно выделить:       · политическое управление;       · управление государством;       · управление экономикой и ее составляющими (экономическое управление).       В процессе управления осуществляется объединение (интеграция) всех сторон и аспектов деятельности организации в единое целое. Исследование процессов такой интеграции как целостного, комплексного и конкретного социального явления и составляет предмет теории управления организацией. Общая теория управления основана на формальной логике, и в связи с этим особое место в ней занимают экономико-математические методы.       Главным объектом экономического управления является предприятие.       Управление производством в литературе определяется как менеджмент - система принципов, методов, средств и форм воздействия субъекта управления на управляемый объект, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности. Таким образом, организационный менеджмент следует понимать прежде всего как приложение теории управления к руководству фирмой, проектом, организацией (экономической системой).       Понятия «элемент» и «система» являются фундаментальными в общей теории управления.       Элемент происходит от латинского «еlementarius» и имеет смысл: начальный, простой, простейший, конечный, неделимый, лежащий в основе чего-либо. Впервые понятие «элемент» встречается, по-видимому, у Аристотеля в его работе «Метафизика». Элемент - это относительно самостоятельная часть целого, рассматриваемая на данном уровне анализа как единое неделимое с интегральным поведением, направленным на реализацию присущей этому целому функции.       Элементу присущи по меньшей мере три основных атрибута:       · он выполняет одну или несколько функций;       · он обладает определенной логикой поведения;       · он используется в одном или нескольких контекстах.       Функция указывает на то, «что делает элемент». Логика описывает внутренний алгоритм поведения элемента, т. е. определяет, «как элемент реализует свою функцию». Контекст определяет конкретные условия применения (приложения) элемента в тех или иных условиях, в той или иной среде.       Понятию же система вообще нельзя дать строгого определения. Его можно лишь описать и в дальнейшем принимать таковым на основе соглашения. Обычно систему трактуют как совокупность элементов, проявляющую свойства, которые не могут быть получены суммированием свойств отдельных элементов.       Из этого следует, что для выделения системы требуется наличие:       · цели, для реализации которой формируется система;       · объекта, состоящего из множества элементов, связанных в одно целое       важными с точки зрения цели признаками;       · субъекта («наблюдателя»), формирующего систему;       · характеристик внешней среды по отношению к системе и отражения       ее взаимосвязи с системой.       Наличие субъекта создает неоднозначность, субъективность при выделении существенных системных признаков и вызывает значительные трудности для однозначного выделения системы, т. е. ее универсального определения.       Организацию рассматривают чаще всего как открытую систему. Открытая система - это система, обменивающаяся с внешней средой энергией, ресурсами и информацией. Любую организацию, работающую на рынке, следует рассматривать как открытую систему, поскольку она взаимодействует с поставщиками, покупателями (клиентами), конкурентами, государством и пр.       Организации как системе присущ ряд закономерностей, получивших общее название эмерджентности.       Эмерджентность (целостность) проявляется в системе в виде возникновения у нее новых интегрированных качеств, не свойственных ее элементам. Отдельные компоненты утрачивают некоторые свои свойства, но, включенные в систему, они в итоге формируют новые, «системные» свойства. Так, например, в одной и той же фирме цель компании - максимум прибыли при минимуме затрат. Цель работников обратная - получение максимума оплаты за свой труд при минимуме затрат своей энергии. Видно, что цели элементов и системы в целом не совпадают, т. е. объединение элементов приводит к совершенно новому свойству.       Любая система находится обычно между крайними состояниями абсолютной целостности и абсолютной аддитивности (независимости, суммативности, обособленности), когда и говорить о «системе» нельзя.       Синонимом целостности является термин «интегративность».       Экономические системы, как правило, не аддитивны. Им присуща та или иная степень синергии. Синергия (от греч. «sуnегgiа» - сотрудничество, содружество) - однонаправленность действий, интеграция усилий, которая приводит к усилению (умножению) конечного результата. Если все мотивированы одной целью, сплочены, вдохновлены, то возникает иная степень организованности, с другими выходными характеристиками. В качестве примера синергии часто приводят «формулу» успеха японского менеджмента: «То, что делает один американец, никогда не сделает один японец, но то, что делают десять японцев, никогда не сделают десять американцев».       В целенаправленно действующих системах любой компонент целого характеризуется как поведением, так и строением. В тех случаях, когда исследуется и поведение, и строение, компонент определяется как подсистема системы. Если же рассмотрению подвергается только поведение компонента, то его определяют как элемент. Таким образом, например, сущность компонента «подсистема управления» дуальна. Для вышерасположенных компонент «подсистема» выступает как элемент, а для нижерасположенных - как система.       Совокупность тех специфических взаимосвязей и взаимодействий в строении системы, благодаря которым и возникают новые свойства, присущие только системе и отсутствующие у отдельных ее компонентов, называют ее структурой.       Сложные производственно-экономические, технические и иные комплексы можно рассматривать как большие системы.       В настоящее время нет общепринятого и строгого определения большой системы. Сформулированы лишь характерные отличительные признаки больших систем, которые позволяют воспринимать это понятие достаточно одинаково. Наиболее важными отличительными признаками большой системы являются:       1. Целенаправленность и управляемость системы, т. е. наличие у нее общей цели и общего назначения, задаваемых и корректируемых в системах более высокого уровня или внутри самой системы.       2. Обусловленный разделением труда многоплановый характер задач, в решении которых участвуют специалисты разных областей. Чтобы обеспечить их целенаправленные действия, и организуется процесс управления системой.       3. Сложная иерархическая структура системы, т. е. определенная соподчиненность подсистем различных уровней, предусматривающая сочетание централизованного управления с автономностью отдельных частей.       4. Наличие функциональных подсистем. Формально любая совокупность элементов данной системы вместе со связями между этими элементами может рассматриваться как ее подсистема. Однако выделение подсистемы целесообразно в тех случаях, когда она представляет собой более или менее самостоятельно функционирующую часть       системы с определенной целью функционирования.       5. Наличие сложных информационных связей внутри системы (как между подсистемами, так и внутри каждой подсистемы), материальный, энергетиче­ский и информационный обмен с другими системами (внешней средой).       6. Свойства адаптации и самоорганизации, способность выбора целесообразного поведения в условиях случайных и конфликтных ситуаций, воздействия внешних и внутренних возмущающих факторов.       7. Многомерность и огромный объем перерабатываемой информации. Таким образом, большие системы выступают, как правило, в виде целостных человеко-машинных систем с централизованным управлением, целенаправленно функционирующих и совершенствующихся в условиях возмущающих внешних и внутренних воздействий и кон­фликтных ситуаций.       Сущность менеджмента в большой экономической системе в общем случае за­ключается в согласовании действий ее подсистем и элементов и формировании такого их поведения, при котором достигается максимально возможная в данных условиях эффективность решения стоящих перед системой в целом задач.       Проблема эффективности является центральной в управлении большими (сложными) системами. Целью организационного менеджмента в конечном итоге является достижение высокой эффективности функционирования сложной экономической системы.       Под эффективностью понимают характеристику, которая отражает степень приспособленности системы к выполнению предписанных ей задач. Такая приспособленность может описываться как количественно, так и качественно. Оценку эффективности производят, как правило, математическими методами, которые позволяют получить количественное выражение данной характеристики системы. Естественно, что используемые при этом понятия также должны быть представлены количественно, или, как говорят, квантифицированы. Для этого были введены понятия «показатель» и «критерий» эффективности.       Под показателем понимают количественное выражение какого-либо свойства системы или процесса. Например, важнейшим свойством сложной технической системы является ее надежность. В качестве показателя надежности принимают вероятность того, что система будет правильно функционировать в требуемых условиях дольше, чем некоторое заданное время.       С понятием эффективности органически связана проблема оптимизации. Всякая организация функционирует с определенными целями. У менеджеров имеются средства, с помощью которых они добиваются достижения данных целей. Как правило, выделяется главная цель, которая может быть достигнута различными способами действий. Такие способы принято называть альтернативами. Проблема оптимизации заключается в том, чтобы выбрать одно из альтернативных решений, а именно то, которое является наилучшим в некотором смысле, или, как говорят, оптимальное решение.       Теперь возникает другая задача: необходимо найти меру эффективности функционирования системы. Если мы поставили в соответствие цели некоторый численный показатель (например, надежности - вероятность), то он и будет измерителем эффективности. Граничное же значение показателя, отвечающее достижению цели, будет критерием эффективности.       Выбор цели функционирования организации, а значит, показателей и критерия эффективности является в общем случае неформализуемой процедурой. Это значит, что они не являются логическими следствиями структуры организации-системы. Критерий эффективности выбирается из соображений, определяемых необходимостью выполнения организацией некоторых задач в границах системы более высокого иерархического уровня.       Выбор критерия эффективности имеет определяющее значение для принятия правильного решения и является одним из самых ответственных этапов организационного менеджмента.       При математической формализации цель функционирования организации представляется через количественный показатель в виде функции, называемой целевой функцией. Экстремум данной функции, который надлежит найти на области ограничений, отвечающих реальным ресурсным возможностям организации, и будет критерием ее эффективности. Ресурсные возможности выражают через переменные, входящие в целевую функцию. Набор переменных, при котором целевая функ­ция достигает экстремума, представляет собой оптимальное решение и до­ставляет максимальную эффективность организации. Таким образом, целевая функция является количественным показателем качества управленческих решений и соответствующей эффективности системы.       Максимальная эффективность в зависимости от конкретных условий может означать:       · получение максимального эффекта (результата) при заданных затратах;       · достижение заданного эффекта при минимальных затратах;       · максимальное отношение результата к затратам, т. е. максимальный       эффект на единицу затрат.       Задача оптимизации точно может быть решена математически только для одного критерия оптимальности. Однако эффективность организации характеризуется, как правило, целым набором показателей, и их не удается свести в один общий показатель, пригодный для оценки эффективности. Поэтому зачастую в качестве критерия оптимальности выбирают такой доминирующий показатель, который позволит в наибольшей степени определить способность системы выполнить основное предназначение.       Для пояснения изложенного рассмотрим следующий пример:       Пусть требуется организовать систему снабжения с нескольких пунктов отправления различными транспортными средствами в разные пункты назначения. В зависимости от организации доставки эффективность ее будет различной. Допустим, что на время перевозок ограничения не наложены. В этом случае имеем систему с одним показателем, характеризующим ее эффективность. Таким показателем является стоимость перевозок. Естественно взять стоимость перевозок в качестве критерия оптимальности. Если выразить этот критерий в виде некоторой функции от параметров, определяющих систему перевозок, то набор значений параметров, при котором функция достигнет экстремума (в данном случае минимума), и будет оптимальным, т. е. при этих значениях стоимость перевозок будет минимальной.       Теперь допустим, что требуется обеспечить перевозки за ограниченное время. Уменьшение времени перевозок повышает их стоимость. Поэтому для оценки эффективности системы уже нужно учитывать два показателя - время и стоимость, причем, как нетрудно заметить, оба показателя противоречивы. Если перевозки должны быть обеспечены за возможно меньшее время, то критерием оптимальности будет время перевозок.       В общем случае применяются следующие способы выделения критерия оптимальности при наличии нескольких показателей:       · часть показателей превращают в ограничения. Так, если в рассмотренном примере задано время перевозок, то его можно представить в виде ограничения, а критерием оптимальности считать стоимость перевозок. Возможна и обратная постановка задачи оптимизации: минимизировать время перевозок при заданной стоимости (при имеющихся средствах перевозки);       · несколько показателей свертывают (объединяют) в один обобщенный показатель (путем постановки общей цели, введением весовых коэффициентов и др.). Применение этого способа сопряжено с большими трудностями, заключающимися в сложности определения единой меры для разнородных показателей;       · варьируют постановку задачи, т. е. производят оптимизацию при разных критериях оптимальности, и решение принимают по оптимизируемым требованиям на основании полученных результатов (метод уступок).       Выбор критерия эффективности организации осуществляется подсистемой управления, которую часто называют просто системой управления. Другую часть организации называют исполнительной подсистемой.       Система управления - это целостная совокупность относительно самостоятельных элементов, реализующих закрепленные за ними функции управления, наделенных необходимой компетенцией, находящихся в формально установленных и неформальных связях для обеспечения целей управления.       Состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления образуют его организационную структуру. Основой формирования послед­ней является горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда - это разбивка всей работы на составляющие компоненты. Вертикальное разделение труда отделяет функцию координации действий от самих действий.       Звенья управления - это относительно самостоятельный и организационно обособленный орган управления, выполняющий определенную функцию. Таковыми могут быть как коллективы, так и отдельные люди (например, директор). Звенья управления могут образовывать уровни (ступени) управления.       Ступень управления - это совокупность звеньев, созданных в результате горизонтального разделения труда. Звенья управления, находящиеся на одной ступени управления, являются равноправными. По отношению к ним выделяют вышестоящие и нижестоящие звенья управления.       Звенья управления образуют упорядоченную вертикально и горизонтально структуру - иерархию системы управления. Объединяют звенья управления в единое целое существующие между ними информационные связи, как вертикальные, так и горизонтальные. Вертикальные связи соответствуют установленной подчиненности элементов системы и отражают линейные полномочия, т. е. право распоряжаться ресурсами (прежде всего людскими). Горизонтальные связи соответствуют взаимодействию на одной ступени управления и отражают штабные полномочия, т. е. право вырабатывать рекомендации по свойственной данному органу функции, но не право распорядительства.       Управление предполагает сбор, передачу и обработку информации. В обыденной жизни под информацией понимают совокупность некоторых сведений (данных) независимо от формы их представления. Существенным признаком наличия информации в сигнале (сообщении) является наличие нового, неизвестного (или недоступного) в данный момент получателю сигнала. Именно информация обеспечивает возможность воздействия управляющей подсистемы на исполнительную. Сообщения от объекта управления к субъекту управления называют обратной связью. Обратная связь может быть отрицательной и положительной. Отрицательная связь проявляется в том, что информация, поступившая от объекта управления, перерабатывается субъектом управления в управляющее воздействие, ведущее к ликвидации ее источника (например информация об отклонении от курса в автопилоте), положительная - в том, что субъект управления усиливает наметившуюся тенденцию (режиссер одобряет «отсебятину» актера; зал вдохновляет певца и т. п.).       В зависимости от характера управляемых объектов различают управление техническими системами (например технологическими линиями) и управление организационными системами, т. е. включающими наряду с техникой и материальными средствами большие человеческие коллективы. К организационным относят социальные, экономические, производственные и другие системы.       В управлении техническими и организационными системами имеются существенные различия.       При управлении техническими системами известны условия протекания процессов в системе и предусмотрены способы нормализации поведения системы в зависимости от возмущений (т. е. реализованы и обеспечены обратные связи). Поэтому процесс управления может быть алгоритмизирован и, следовательно, автоматизирован до конца.       При управлении организационными системами, как правило, отсутствует часть необходимой информации и возникает сложная теоретическая и практическая проблема - принятие решения в условиях неполной информации, или, как говорят, в условиях неопределенности. Не исключена противоречивость целей всей системы и локальных целей ее подсистем и элементов; возможны различные варианты достижения цели, причем выбор наиболее предпочтительного варианта нельзя обосновать математическими, формализованными методами. Вследствие этого процесс управления организационными системами не может быть формализован, алгоритмизирован и автоматизирован до высших уровней иерархии, на которых осуществляются выработка и принятие решения. Этим всегда будет заниматься человек - профессиональный менеджер.       1.2. Организация как объект управления       Раскрытое нами содержание организационного менеджмента позволяет в дальнейшем рассматривать понятие «организация» традиционно, т. е. как некоторое относительно обособленное подразделение в общей системе общественного разделения труда. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, системная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения общего результата работы.       С этих позиций в качестве организации следует рассматривать отдельную фирму, предприятие, офис, акционерное общество, банк, компанию и т. п., а также структурную единицу системы государственного управления. Часто же встречающиеся словосочетания «формальная организация» и «неформальная организация» правильнее отождествлять с понятиями «структурированная группа» и «неструктурированная группа».       В структурных единицах государственного управления главенствующую роль играют административное воздействие и прямые связи. Поэтому управление здесь не столько реакция на возмущение во внешней среде, сколько трансформация команды, полученной сверху, т. е. администрирование. Управление же, представляющее собой воздействие в целях устранения или смягчения возмущений среды (иначе - менеджмент), присуще в первую очередь вышеназванным хозяйствующим субъектам. Исходя из этого в дальнейшем будем вести речь и об организации, и об управлении ею, предполагая в качестве таковых фирму (предприятие) и внутрифирменное управление (менеджмент).       Эволюция теории и практики управления фирмой тесно увязана с развитием промышленности и науки.       Само понятие «научное управление организацией» впервые ввел в обиход представитель американских фрахтовых компаний Л. Брандейс в 1910 г. В 30-х гг. прошлого века Л. Гьюлик дал объяснение, почему управление производством следует считать наукой: «Управление становится наукой из-за стремления понять, почему и как люди систематически работают вместе для достижения определенных целей, и для того, чтобы сделать это сотрудничество более полезным для человечества».       С начала XX в. до 60-х гг. принципы управления организацией строились по закрытому типу. Иначе говоря, руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за воротами предприятий, а именно конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа фирмы рассматривалась как функционирование закрытой системы. Поэтому и управление в масштабах фирмы большей частью сводилось к оперативному регулированию внутренней деятельности фирмы без должной ориентации на внешние изменения. Таким образом, в менедж­менте превалировал рациональный фактор, имевший в виду достижение конкретных целей, прежде всего максимизации прибыли, и низводивший роль человека в процессе производства до простого механизма. Приоритет отдавался чисто техническим аспектам производства.       С развитием постиндустриального общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к решению проблем микроэкономики исходя из того, что работа фирмы во многом обусловлена внешней средой. Сама фирма - это открытая система, реагирующая на внешние воздействия, будь то изменение цен на сырье, ужесточение конкурент­ной борьбы или другие факторы. Соответственно и менеджмент стал развиваться от рационального (механистического) подхода к социальному, поскольку управленческая мысль пришла к пониманию того, что получение максимальной прибыли возможно лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами исполнителей, т. е. рабочих и служащих.       Таким образом, в развитии организационного менеджмента можно выделить четыре этапа.       Первый этап, характеризующийся представлениями о фирме как закрытой системе и рационалистическим подходом, длился приблизительно с 1900 по 1930 г. Наиболее выдающимися представителями этого периода были Ф. Тейлор и М. Вебер.       Второй этап пришелся на 1930-1960 гг. Фирма по-прежнему рассматривалась как закрытая система, но подход к управлению стал социальным, т. е. обращенным к человеку и обществу. Виднейшими представителями этого периода являются Э. Мэйо, Ч. Барнард и др.       На третьем этапе (1960-1970 гг.) фирма рассматривается уже как открытая система, но в управлении производством главным остается рационалистический подход. Идеологами данного периода выступили А. Чандлер, Э. Лоуренс, Ф. Лорш.       Четвертый этап длится с 70-х гг. прошлого века по настоящее время. Теперь фирма однозначно признается открытой системой, а главенствующим подходом к управлению ею становится социальный. Представителями данного периода в теории являются Дж. Уэйк, Д. Марч, Д. Макгрегор и др.       Современные теоретики организационного менеджмента, объединяя социальный и рациональный подходы, выделяют пять этапов в жизненном цикле организации.       Первый этап носит название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы, формирование ее первоначальной структуры. Фирма хоть еще и не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, зондирует спрос. Это, как правило, рисковая деятельность, и фирма - еще не фирма в полном смысле этого слова, а группа весьма инициативных людей. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер.       При удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и вступает в новый этап - патиентный. Рост требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап упрочения рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии. Повышается роль маркетинга в управлении фирмой. Этап сопровождается перестройкой управления, связанной с количественными изменениями. На этом этапе фирма может вырасти до нескольких тысяч человек, и этот рост оказывается оправданным, он вызывается потребностями развития.       Третий этап развития организации называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты - это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции. Так возникают национальные виоленты. Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности. Стремление полностью использовать выгоды часто заставляет эти фирмы выступать «возмутителями спокойствия». Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне (их состояние определяется как состояние «гордого льва»). «Львы» минимально заинтересованы в сотрудничестве с другими гигантами.       Чтобы развивать технологии, национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе эксплерентные, фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структурами продажи и производства.       Компании, утратившие былой динамизм, обретают взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего слона»). Такая позиция обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. Широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет им стать менее зависимыми от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов. «Слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми и пускают в ход свои гигант­ские возможности, только если успех инновации явен. Нередко при этом они оттесняют новатора.       По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение об осуществлении дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр. Рождаются интернациональные виоленты.       Закат монополии связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причиной этого может быть (и часто бывает) распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах.       Выход из подобной ситуации состоит, как правило, в избавлении от убыточных производств и снижении издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления.       Четвертый этап в жизни организации носит название коммутантного. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.       Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование до­стижений фирм-виолентов.       Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы. Она прекращает существовать в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты. Это фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой преж­них технологических процессов, а также сменой персонала.       Каждый из этапов жизненного цикла организации специфичен в смысле управления соответствующим процессом, однако с общеси­стемных позиций должен рассматриваться как цикл определенных действий.       Организационный менеджмент. / А. Н. Мардас, О. А. Мардас - СПб: Питер, 2003. - 336 с. Проекты: Экономика и управление | Право | Бухгалтерский учет и налоги | Воспроизведение в любой форме представленных на сайте материалов допускается только с разрешения владельцев авторских прав. EUP.RU - Copyright © 2002-2008 Экономика и управление на предприятиях, Дмитрий Виноградов