Полнотекстовый поиск:




Если ссылка на документ, который Вас заинтересовал, не работает, сообщите об этом.

      Вы держите в руках одинадцатое издание одной из самых известных работ по маркетингу. Жизнь не стоит на месте, постоянно изменяясь под влиянием политических катаклизмов, бурного развития науки и техники. На рубеже тысячелетий возникает совершенно новый, виртуальный мир со множеством не только благоприятных возможностей, но и скрытых угроз. Филип Котлер идет в ногу со временем, поэтому в своей новой книге, излагая проверенные временем теоретические положения, он одновременно открывает дорогу свежим маркетинговым идеям, инструментам и практическим подходам. Автор уделяет огромное внимание Интернету, тому, как «всемирная паутина» изменяет ландшафт рынков. Мы уверены, что книга будет интересна как специалистам-маркетологам, так и самой широкой читательской аудитории, как тем, кто уже знаком с предыдущими работами Ф. Котлера, так и тем, кто только собирается изучать труды великого ученого.
     
     
      Содержание
     
      Предисловие к русскому изданию (Т. Д. Маслова, С. Г. Божук, Л. Н Ковалик, Н. К. Розова)
      Предисловие
     
      Часть I. ЧТО ТАКОЕ МАРКЕТИНГ МЕНЕДЖМЕНТ?
     
      Глава 1. Понятие маркетинга в XXI в.
      Новая экономика
      Задачи маркетинга
      Компетенции маркетинга
      Решения, принимаемые маркетологами
      Концепции и средства маркетинга
      Определение маркетинга
      Основные концепции маркетинга
      Ориентация компании на рынке
      Производственная концепция
      Товарная концепция
      Ориентация на продажи
      Концепция маркетинга
      Концепция покупателя
      Концепция социально ответственного маркетинга
      Изменения бизнеса и маркетинга
      Реакция компаний и адаптация
      Реакции маркетологов
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: создает ли маркетинг потребности или только удовлетворяет их?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
     
      Глава 2. Маркетинг в новой экономике
      Главные факторы новой экономики
      Дигитализация и коннективность
      Кастомизация и кастомеризация
      Конвергенция отраслей
      Изменения в бизнесе
      Изменения в маркетинге: э-бизнес
      Домен B2C (бизнес для потребителей)
      Домен B2B (бизнес для бизнеса)
      Домен C2C (потребители для потребителей)
      Домен C2B (потребители для бизнеса)
      Онлайновые компании и компании смешанного типа
      Изменения в маркетинге: создание web-сайтов
      Разработка привлекательного web-сайта
      Реклама товаров и web-сайтов в Интернете
      Модель дохода и прибыли
      Изменения в маркетинге: маркетинг взаимоотношений с покупателями
      Базы данных покупателей и маркетинг баз данных
      Хранилища данных и раскопка данных
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: «Napster»
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
     
      Глава 3. Ценность товара, удовлетворение потребителей и покупательская лояльность
      Ценность товара и удовлетворение потребителей
      Воспринимаемая ценность для потребителя
      Полное удовлетворение потребителя
      Природа высоких результатов бизнеса
      Заинтересованные группы
      Процессы
      Ресурсы
      Организация и организационная культура
      Обеспечение удовлетворенности и ценности для потребителей
      Цепочка создания ценности
      Система создания и передачи ценности
      Привлечение и удержание потребителей
      Привлечение потребителей
      Определение издержек от потери потребителей
      Необходимость удержания потребителей
      Оценка пожизненной ценности покупателя
      Менеджмент взаимоотношений с покупателями. Ключ к пониманию
      Создание тесных взаимосвязей с потребителями: основы
      Выгодный потребитель, прибыльность компании и управление качеством
      Как определять прибыльность?
      Увеличение прибыльности компании
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: Безопасность в Сети
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
     
      Часть II. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
     
      Глава 4. Завоевание рынков с помощью маркетингово-ориентированного стратегического планирования
      Стратегическое планирование: три основных условия и четыре организационных уровня
      Стратегическое планирование в корпорации и подразделениях
      Определение миссии корпорации
      Стратегические бизнес-единицы
      Модель Бостонской консультационной группы
      Модель General Electric
      Критика моделей бизнес-портфеля компании
      Планирование нового бизнеса и сокращение неперспективных производств
      Стратегическое планирование бизнеса
      Бизнес-миссия
      SWOT-анализ
      Формулирование целей
      Формулирование стратегии
      Формулирование и реализация программы
      Обратная связь и контроль
      Маркетинговый процесс
      Последовательность создания и предоставления ценностей
      Ступени планирования
      Планирование продукта: сущность и содержание маркетингового плана
      Содержание маркетингового плана
      Пример: карманные компьютеры компании Sonic
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: зачем нужны декларации о миссиях?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Глава 5. Сбор информации и оценка рыночного спроса
      Составляющие современной маркетинговой информационной системы
      Система внутренней отчетности
      Цикл заказ–оплата
      Система контроля продаж
      Базы данных, хранилища данных и поиск данных «вширь и вглубь»
      Система маркетинговой разведки
      Система маркетинговых исследований
      Организация маркетингового исследования
      Процесс маркетингового исследования
      Преодоление барьеров к применению маркетинговых исследований
      Система обеспечения маркетинговых решений
      Система обеспечения маркетинговых решений
      Измерение рыночного спроса
      Какой рынок измерять?
      Измерение спроса: основные понятия
      Оценка текущего спроса
      Оценка будущего спроса
      Исследование намерений покупателей
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: какой тип маркетинговых исследований лучше всего?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Глава 6. Изучение маркетинговой среды
      Анализ потребностей и тенденций в макросреде
      Основные факторы макросреды и реакция на них
      Демографическая среда
      Экономическая среда
      Природная среда
      Технологическая среда
      Политико-законодательная сфера
      Социокультурная среда
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: от чего больше зависит поведение потребителя — от возраста или его принадлежности к поколению?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Глава 7. Анализ покупательского поведения индивидуальных потребителей
      Факторы, определяющие поведение покупателя
      Факторы культуры
      Социальные факторы
      Личностные факторы
      Психологические факторы
      Процесс покупки
      Покупательские роли
      Поведение покупателей
      Стадии процесса принятия решения о покупке
      Осознание проблемы
      Поиск информации
      Оценка вариантов
      Решение о покупке
      Постпокупочная реакция
      Другие модели процесса принятия решения о покупке
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: так ли уж плох целевой маркетинг?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Глава 8. Анализ покупательского поведения деловых потребителей
      Что такое деловые закупки?
      Деловой и потребительский рынки
      Типы деловых закупок
      Комплектные закупки и поставки
      Участники процесса деловых закупок
      Что оказывает наибольшее влияние на деловых покупателей?
      Факторы внешней среды
      Организационные факторы
      Факторы межличностных отношений и личностные факторы
      Культурные факторы
      Процесс покупки / приобретения
      Типы закупочных процессов
      Стадии процесса покупки
      Институциональный и государственный рынки
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: насколько отличается маркетинг по схеме «бизнес бизнесу»?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Глава 9. Проблемы конкуренции
      Факторы конкуренции
      Определение конкурентов
      Отраслевая концепция конкуренции
      Рыночная концепция конкуренции
      Анализ деятельности конкурентов
      Стратегии
      Цели
      Сильные и слабые стороны
      Модели ответных действий
      Создание системы наблюдения за конкурентами
      Четыре основных этапа
      Выбор направления атаки
      Разработка конкурентных стратегий
      Стратегии рыночных лидеров
      Два примера: Procter & Gamble и Caterpillar
      Стратегии претендентов на лидерство
      Выбор конкретной атакующей стратегии
      Стратегии для последователей
      Стратегии для обитателей ниш
      Установление равновесия в ориентации на покупателя и конкурентов
      Ситуация
      Реакция
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: как атаковать лидера товарной категории?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Глава 10. Идентификация рыночных сегментов и выбор целевых рынков
      Уровни сегментирования и структурированность рынка
      Уровни сегментирования рынка
      Структурированность рынка как основа для сегментирования
      Процедура сегментирования рынка
      Критерии эффективного сегментирования
      Сегментирование потребительского и делового рынков
      Основные принципы сегментирования потребительских рынков
      Принципы сегментирования деловых рынков
      Выбор целевых сегментов рынка
      Оценка сегментов рынка
      Дополнительные аспекты оценки и выбора целевых сегментов рынка
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: конец массового маркетинга?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Часть III. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
     
      Глава 11. Позиционирование и дифференцирование рыночного предложения в течение жизненного цикла товара
      Разработка и представление стратегии позиционирования
      Позиционирование по Э. Райсу и Дж. Трауту
      Позиционирование по М. Триси и Ф. Виерсема
      Позиционирование: Сколько поддерживать идей?
      Какое позиционирование поддерживать?
      Сообщение о позиционировании компании
      Как производится дифференцирование?
      Инструменты дифференцирования
      Дифференцирование продукта
      Дифференцирование услуг
      Дифференцирование персонала
      Дифференцирование маркетинговых каналов
      Дифференцирование образа
      Маркетинговые стратегии, основанные на жизненном цикле товара
      Разновидности кривых жизненного цикла товара
      Маркетинговые стратегии: этап внедрения
      Маркетинговые стратегии: этап роста
      Маркетинговые стратегии: этап зрелости
      Маркетинговые стратегии: этап спада
      Критика концепции жизненного цикла товара
      Эволюция рынка
      Этапы эволюции рынка
      Динамика атрибутивной конкуренции
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: вечны ли торговые марки?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Глава 12. Разработка новых товаров
      Проблемы, связанные с разработкой новых товаров
      Эффективная организация разработки новых товаров
      Финансовое планирование разработок нового товара
      Организация разработки нового продукта
      Управление процессом разработки: идеи
      Генерирование идеи нового товара
      Отбор идей
      Управление процессом разработки новых товаров: от концепции к стратегии
      Разработка концепции нового товара и ее проверка
      Разработка маркетинговой стратегии
      Анализ бизнеса
      Управление процессом разработки новых товаров: организация коммерческого производства
      Разработка товара
      Рыночное тестирование
      Коммерциализация
      Процесс принятия товара потребителями
      Этапы процесса принятия новинки
      Факторы, влияющие на процесс принятия инноваций
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: кому нужны новые товары?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Глава 13. Разработка глобальных рыночных предложений
      Конкуренция в глобальном масштабе
      Решение о выходе на внешний рынок
      Какой рынок выбрать?
      Сколько рынков выбрать?
      Региональные зоны свободной торговли
      Оценка потенциальных рынков
      Решение о способе выхода на зарубежный рынок
      Прямой и косвенный экспорт
      Лицензирование
      Совместные предприятия
      Прямые инвестиции
      Процесс интернационализации
      Разработка маркетинговой программы
      Товар
      Продвижение
      Цена
      Место (каналы распределения)
      Решение об организации маркетинга
      Экспортный отдел
      Международное подразделение
      Глобальная организация
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: становимся ли мы похожи друг на друга?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Часть IV. ПРИНЯТИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ
     
      Глава 14. Товарная стратегия и брендинг
      Товар и товарный ассортимент
      Уровни товара
      Иерархия товаров
      Классификация товаров
      Товарный ассортимент
      Решения в области товарных линий
      Анализ товарной линии
      Длина товарной линии
      Модернизация, выделение и сокращение товарной линии
      Принятие решений относительно торговых марок
      Что такое торговая марка?
      Развитие индивидуальности торговой марки
      Брендинг в условиях новой экономики
      Марочный капитал
      Управление торговыми марками
      Выбор торговой марки
      Выбор названия торговой марки
      Средства создания бренда
      Марочная стратегия
      Управление марочными активами
      Аудит и репозиционирование торговой марки
      Упаковка и маркировка
      Упаковка
      Маркировка
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: линейные расширения — добро или зло?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Глава 15. Разработка услуг и управление сервисом
      Природа услуг
      Категории комплекса услуг
      Характеристики услуг и их маркетинговое значение
      Маркетинговые стратегии в сфере услуг
      Три дополнительные «P»
      Управление дифференцированием
      Управление качеством услуг
      Управление производительностью
      Предоставление сопутствующих услуг
      Стратегия послепродажного обслуживания
      Основные тенденции развития сервиса
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: отличается ли маркетинг услуг от маркетинга товаров?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Глава 16. Разработка стратегии и программ ценообразования
      Установление уровня цены
      1-й этап. Постановка задачи ценообразования
      2-й этап. Оценка спроса
      3-й этап. Оценка издержек
      4-й этап. Анализ издержек и цен предложений конкурентов
      5-й этап. Выбор метода ценообразования
      6-й этап. Окончательное установление цены
      Адаптация цены
      Ценообразование по географическому признаку
      Назначение цен со скидками и зачетами
      Ценообразование и продвижение товаров
      Дискриминационное ценообразование
      Ценообразование в рамках товара-микс
      Инициативное и реактивное изменение цен
      Инициативное снижение цен
      Инициативное повышение цен
      Реакция на изменение цен
      Реактивное изменение цен
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: что такое «справедливая цена»?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Часть V. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫМИ ПРОГРАММАМИ
     
      Глава 17. Создание и управление сетями взаимодополняющих партнеров и маркетинговыми каналами
      Что такое партнерская сеть и система маркетинговых каналов?
      Предназначение маркетинговых каналов
      Функции и потоки канала
      Уровни канала
      Каналы в сфере услуг
      Информационные магистрали
      Решения о структуре канала
      Анализ требований потребителей к уровню обслуживания
      Определение целей и сфер деятельности
      Идентификация основных вариантов канала
      Оценка различных вариантов
      Решения относительно управления каналом
      Отбор участников канала
      Обучение участников канала
      Мотивирование участников канала
      Оценка деятельности участников канала
      Изменение правил внутри канала
      Динамика маркетинговых каналов
      Вертикальные маркетинговые системы
      Горизонтальные маркетинговые системы
      Многоканальные маркетинговые системы
      Конфликты, кооперация и конкуренция
      Законодательные и этические аспекты отношений участников каналов
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: следует ли производителям национальных марок также заниматься и поставками товаров для частных марок?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Глава 18. Управление оптовой и розничной торговлей и маркетинговая логистика
      Розничная торговля
      Виды розничных продавцов
      Маркетинговые решения
      Тенденции развития розничной торговли
      Оптовая торговля
      Рост оптовой торговли и виды компаний
      Маркетинговые решения компаний оптовой торговли
      Тенденции развития оптовой торговли
      Приемы логистики и рынок
      Цели маркетинговой логистики
      Решения, принимаемые в маркетинговой логистике
      Уроки маркетинговой логистики
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: имеет ли значение то, где продается товар?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Глава 19. Управление интегрированными маркетинговыми коммуникациями
      Коммуникативный процесс
      Разработка эффективных коммуникаций
      Идентификация целевой аудитории
      Определение целей коммуникаций
      Разработка обращения
      Выбор каналов коммуникации
      Формирование общего бюджета маркетинговых коммуникаций
      Решения о структуре маркетинговых коммуникаций
      Инструменты продвижения
      Факторы, определяющие структуру маркетинговых коммуникаций-микс
      Оценка результатов продвижения
      Управление и координация интегрированных маркетинговых коммуникаций
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: что является наибольшим препятствием для интрегрированных маркетинговых коммуникаций?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Глава 20. Управление рекламой, стимулированием сбыта, связями с общественностью и прямым маркетингом
      Разработка и управление рекламной программой
      Постановка целей и задач рекламы
      Решения относительно рекламного бюджета
      Выбор рекламного обращения
      Решения относительно медиа-средств и оценки эффективности рекламной кампании
      Решения о степени охвата аудитории, частоте повторения и уровне воздействия рекламы
      Выбор основных типов медиа-средств
      Выбор конкретных носителей рекламы
      Решения о временнум периоде размещения рекламы
      Решения относительно географического распределения рекламы
      Оценка эффективности рекламы
      Стимулирование сбыта
      Цели стимулирования сбыта
      Основные решения в сфере стимулирования сбыта
      Связи с общественностью
      Маркетинговые связи с общественностью
      Основные решения в сфере маркетинговых связей с общественностью
      Прямой маркетинг
      Рост прямого маркетинга
      Преимущества прямого маркетинга
      Интегрированный прямой маркетинг
      Основные каналы прямого маркетинга
      Маркетинг с использованием каталогов
      Телемаркетинг и мобильная коммерция
      Другие медиа-средства маркетинга прямого отклика
      Маркетинг с использованием киосков
      Электронный маркетинг
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: потеряла ли телевизионная реклама свое влияние?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Глава 21. Управление торговым персоналом
      Организация службы сбыта
      Цели и стратегии службы сбыта
      Структура службы сбыта
      Размер службы сбыта
      Система оплаты труда сотрудников службы сбыта
      Управление службой сбыта
      Отбор и наем торговых представителей
      Обучение торговых представителей
      Инспектирование деятельности торговых представителей
      Нормы контактов с потребителями
      Мотивация торговых представителей
      Оценка деятельности торгового персонала
      Принципы личных продаж
      Профессионализм
      Ведение переговоров
      Маркетинг партнерских отношений
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: торговыми представителями рождаются или становятся?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Глава 22. Управление комплексом маркетинговых усилий
      Тенденции в организации компаний
      Организация маркетинга
      Эволюция организационной структуры маркетинга
      Способы организации отделов маркетинга
      Связь маркетинга с остальными отделами фирмы
      Стратегический подход к формированию широкой маркетинговой ориентации компании
      Привнесение в организацию творческого элемента
      Реализация маркетинговых планов
      Оценка и контроль
      Контроль ежегодных планов
      Контроль над прибыльностью
      Контроль эффективности
      Стратегический контроль
      Выводы
      Практикум
      Тема для обсуждения: управление маркетингом — это наука или искусство?
      Маркетинг и реклама
      Онлайн-маркетинг сегодня
      Вы — маркетолог: маркетинговый план компании Sonic
     
      Литература
      Приложение
      Именной указатель
      Предметный указатель
      Указатель фирм и торговых марок
     
     
     
     
     
      ОТРЫВОК
     
      Глава 3.
      Ценность товара, удовлетворение потребителей и покупательская лояльность
      Конкуренция между компаниями становится все более жесткой. В гл. 1 мы пришли к выводу о том, что залогом успеха компании-производителя в конкурентной борьбе является ее обращение к философии маркетинга. Эту идею хорошо сформулировал исполнительный директор Cisco Systems Джон Чамберс: «Покупатель должен стать центром вашей корпоративной культуры». В гл. 2 мы продемонстрировали необходимость скорейшего перехода на рельсы новой экономики, наращивания конкурентного преимущества при помощи Интернета, беспроводных и других технологий.
      В этой главе мы подробно обсудим методы, позволяющие компании «обойти» соперников. Каким образом? Ответ очевиден: необходимо наилучшим образом удовлетворять запросы потребителей. Компании, в центре внимания которых находится потребитель, способны не просто производить товары, но и воздействовать на формирование потребностей покупателей, используя знания производственных технологий и создания рыночных конструкций.
      Многие компании считают, что работа по привлечению заказчиков целиком возлагается на отдел маркетинга и/или продаж. Если же специалисты не справляются с поставленной задачей, руководители таких фирм считают, что причина фиаско заключается в отсутствии необходимой квалификации сотрудников. На самом деле маркетинг — лишь один из многих факторов привлечения и сохранения покупателей. Лучший в мире отдел маркетинга не в состоянии реализовать некачественные или никому не нужные товары. Деятельность отдела маркетинга эффективна лишь в тех компаниях, в которых каждый отдел и каждый служащий создают и воплощают в реальность конкурентоспособную, передовую систему обеспечения потребителей высококачественными товарами.
      Давайте рассмотрим в качестве примера компанию McDonald’s. Ежедневно около 45 млн жителей 121 страны посещают 29 тыс. ее ресторанов. И вовсе не потому, что они без ума от гамбургеров. В некоторых других ресторанах быстрого обслуживания подают более изысканные блюда. Но посетителей привлекает система сервиса в целом, а компании McDonald’s известен секрет системы поддержания высоких его стандартов в каждом заведении, где бы оно ни находилось. «Секретное оружие» скрывается под аббревиатурой КСЧЦ — качество, сервис, чистота и ценность. McDonald’s эффективна только в той степени, в какой она нацелена на предоставление высокоценных услуг поставщикам, франчайзерам, служащим, а главное — посетителям своих ресторанов.
      В этой главе мы рассмотрим философию фирмы, ориентированной на потребителя и ценностный маркетинг.
     
      ЦЕННОСТЬ ТОВАРА И УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
      Более 38 лет назад Питер Друкер утверждал, что первейшая задача любой компании — сотворение потребителя. Но современный покупатель оказывается лицом к лицу с шеренгами построенных в «боевой строй» продуктов, торговых марок, производителей, цен и поставщиков. На основании чего потребитель делает свой выбор?
      По нашему мнению, потребитель прежде всего ищет ответ на вопрос, принятие предложения какого поставщика принесет ему максимальную ценность? Мы имеем в виду, что он ориентирован на максимизацию ценности в рамках приемлемых издержек по поиску товара, ограниченности своих знаний, мобильности и уровня доходов. У потребителя формируется ожидание определенной ценности товара (услуги), исходя из которого он и действует. Именно от того, соответствует ли предложение производителя ожидаемой потребителем ценности, зависят степень удовлетворенности последнего и вероятность совершения им повторной покупки.
     
      ВОСПРИНИМАЕМАЯ ЦЕННОСТЬ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ
      Мы исходим из того, что покупатель обращается к той компании, товар которой, как он ожидает, обладает наиболее высокой ценностью (рис. 3.1). Воспринимаемая потребителем ценность (стоимость) определяется как разница между общей ценностью предложения для потребителя и его общими издержками. Общая ценность для потребителя — воспринимаемая денежная стоимость совокупности экономических, функциональных и психологических выгод, которые он ожидает получить, приобретая данное рыночное предложение. Общие издержки потребления определяются как сумма издержек, которые, как ожидает покупатель, он понесет при оценке, получении и использовании данного предложения.
      Приведем простой пример. Предположим, что покупатель — крупная строительная компания — собирается приобрести трактор либо в компании Caterpillar, либо в корпорации Komatsu. Конкурирующие поставщики предлагают потенциальному потребителю свои тщательно взвешенные предложения.
      Фирма-покупатель планирует использовать новый трактор на строительных работах и хотела бы, чтобы он обладал определенным уровнем надежности, прочности и хорошими техническими характеристиками. Строительная компания оценивает полученные предложения и на основе данных о каждом тракторе приходит к выводу, что наибольшей для нее ценностью обладает трактор Caterpillar. Одновременно потенциальный потребитель рассматривает условия покупки и набор сопутствующих услуг — сроки поставки, обучение персонала, ремонтное обслуживание — и решает, что американский производитель обеспечивает и наилучший сервис. Кроме того, покупатель считает, что персонал компании Caterpillar более профессионален и способен проявить гибкость при удовлетворении его потребностей. И наконец, он более высоко оценивает общий корпоративный имидж компании из США. Суммируя ожидаемую ценность товара, услуг, персонала и имиджа, покупатель убеждается в том, что компания Caterpillar предлагает ему максимальную общую ценность.
      Означает ли это, что строительная компания приобретет трактор именно этого поставщика? Отнюдь нет. Принимая окончательное решение, покупатель непременно учтет общие издержки, связанные с приобретением техники компании Caterpillar, в сравнении с Komatsu. Общие издержки покупателя включают в себя не только затраты в денежной форме. Как заметил еще более двух столетий назад Адам Смит, «реальная цена любой вещи — искушение и вместе с тем опасение обладать ею». Общие издержки потребителя кроме денежных издержек включают в себя затраты времени, энергии и эмоций. При суммировании всех видов затрат и формируется картина общих издержек потребителя.
      После определения отдельных видов издержек покупатель оценивает, как соотносятся общие издержки приобретения тракторов Caterpillar и Komatsu и общая ценность для потребителя каждой из моделей. Наиболее вероятно, что он примет решение о покупке той техники, производитель которой предлагает наиболее высокую воспринимаемую потребителем стоимость.
      Теперь рассмотрим, может ли компания использовать в своих интересах данную теорию принятия решения покупателем? Американская компания имеет возможность повысить ценность своего предложения тремя путями. Во-первых, увеличивая общую ценность продукта для потребителя, улучшая его технические характеристики, повышая уровень услуг, квалификацию персонала и корпоративный имидж. Во-вторых, она имеет возможность уменьшить издержки покупателя, способствуя экономии его времени, энергетических и эмоциональных затрат. В-третьих, компания может уменьшить денежные издержки потребителя, т. е. снизить цену на продукт.
      Предположим, что Caterpillar пришла к выводу, что покупатель обязательно рассмотрит предложение, ценность которого составит $20 тыс. Допустим, что издержки по производству трактора составляют $14 тыс. Следовательно, компания рассчитывает, что разница между ценностью продукта и издержками составит $6 тыс. ($20 тыс. минус $14 тыс.).
      А значит, Caterpillar имеет возможность варьировать цену на свою модель в пределах от $14 тыс. до $20 тыс. В противном случае компания либо не покроет издержки (цена менее $14 тыс.), либо будет вытеснена с рынка (цена более $20 тыс.).
      Цена, которую назначит Caterpillar, определяет ощущаемую потребителем ценность и прибыль компании-производителя. Например, если Caterpillar установит цену на трактор в $19 тыс., стоимость, воспринимаемая потребителем, возрастет на $1 тыс., а прибыль поставщика составит $5 тыс. Чем ниже цена, устанавливаемая Caterpillar, тем выше ценность, ощущаемая потребителем, и тем сильнее стимул к приобретению продукции именно этой компании-производителя. Поскольку американская компания стремится выиграть борьбу за потребителя, она должна предложить ему большую, чем Komatsu, ощущаемую стоимость.
      Некоторые маркетологи могут высказать мнение, что предлагаемая нами теория выбора излишне рациональна. Их суждения основаны на примерах, когда покупатели делают выбор отнюдь не в пользу продукта с наибольшей ощущаемой потребителем стоимостью (когда, несмотря на приведенные нами расчеты, покупатель останавливает выбор на тракторе Komatsu).
      Как мы можем объяснить такое поведение компании-потребителя? Возможны три варианта:
      1. Специалист по закупкам компании-покупателя имеет указание о приобретении трактора по наименьшей цене. А значит, его выбор не основывается на величине воспринимаемой ценности. Следовательно, продавец Caterpillar должен постараться убедить руководителей компании-покупателя в том, что решение о приобретении, принятое только на основе цены товара, ведет к снижению прибыли пользователя в долгосрочной перспективе.
      2. Когда руководство строительной компании осознает, что трактор Komatsu (с учетом эксплуатационных расходов) обходится дороже, чем модель ее конкурента, специалист по закупкам уже выйдет на пенсию. Его расчет состоял в создании благоприятного впечатления о своей деятельности у руководства компании на ближайший период времени. Специалист по закупкам стремился максимизировать личную выгоду, оставляя в стороне интересы компании. Задача продавца та же, что и в варианте 1.
      3. Специалист по закупкам имеет давние дружеские отношения с продавцом компании Komatsu. В этом случае продавцу Caterpillar требуется показать фирме-покупателю, что следствием приобретения трактора конкурентов будет неудовлетворенность конечных пользователей, которые непременно обнаружат слишком высокий расход топлива и низкую надежность купленной техники.
      Во всех рассмотренных нами случаях специалист по закупкам действовал в рамках различных сдерживающих факторов, а его выбор основывался на максимизации личных выгод, когда интересы его работодателей игнорировались. И все же, как нам представляется, концепция максимизации воспринимаемой потребителем ценности — весьма полезная, применимая к различным ситуациям и приносящая неплохие дивиденды схема. Вы можете использовать ее следующим образом. Во-первых, продавец должен оценить общую стоимость и общие издержки потребителя, связанные с каждым предложением конкурентов, и сопоставить с собственным предложением. Во-вторых, продавец, предложение которого не обладает ощутимыми преимуществами, имеет два варианта действий. Он может добиться либо увеличения общей ценности предложения для заказчика (повышения качества продукции, услуг, квалификации персонала и улучшения корпоративного имиджа), либо уменьшения общих издержек последнего (снижения цены, упрощения процесса заказа и доставки продукции либо принятия на себя некоторых рисков потребителя путем предоставления гарантии).
     
      ПОЛНОЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ
      Степень удовлетворенности потребителя покупкой определяется соотношением его ожиданий с реальными качествами приобретенного продукта. Вообще говоря, удовлетворение — это ощущение удовольствия или чувство разочарования, возникающие у индивида, сравнивающего свои предварительные ожидания и реальные качества приобретенного товара (или результат). Если реальные показатели функционирования товара оказались ниже предварительных ожиданий, потребитель ощущает разочарование. Если характеристики продукта совпадают с ожиданиями, он удовлетворен. Если эксплуатационные качества товара превзошли мысленно представляемые, степень удовлетворенности заказчика еще выше, другими словами, он абсолютно доволен.
      Между удовлетворением и лояльностью покупателя не существует прямой взаимосвязи. Предположим, удовлетворение потребителя оценивается по шкале от 1 до 5. При очень низком уровне удовлетворенности (1) покупатели наверняка откажутся от услуг компании и уж точно не будут рекомендовать ее своим знакомым. При промежуточном уровне удовлетворения (2–4) покупатели весьма довольны компанией, но в то же время склонны к более привлекательным конкурентным предложениям. При высшем уровне удовлетворения (5) велики шансы повторной покупки и хороших отзывов о фирме. Высокая степень удовлетворения или восхищение компанией создают не просто рациональное предпочтение, а эмоциональную связь с фирмой или ее торговой маркой. По данным компании Xerox, ее «полностью удовлетворенный» покупатель в течение последующих 18 месяцев имеет в шесть раз больше шансов совершить повторную покупку, чем «очень удовлетворенный».
      Ожидания потребителей. Каким образом формируются ожидания потребителей? Важную роль в этом процессе играют предыдущий опыт индивида в совершении покупок, советы друзей и сослуживцев, информация, полученная от активных субъектов рынка, конкурентов и оценка перспективы. Если информация компаний-поставщиков ведет к завышенным ожиданиям, наиболее вероятно, что прельстившийся рекламой покупатель будет разочарован. Например, несколько лет назад сеть гостиниц Holiday Inn проводила кампанию под названием «Без сюрпризов». Однако количество проблем, с которыми сталкивались ее клиенты, не уменьшилось, и менеджмент был вынужден отказаться от этой идеи. Если же компания устанавливает слишком низкий уровень ожиданий, ей не удастся привлечь достаточного числа покупателей (несмотря на то, что реальное качество продукта превзойдет ожидания потребителей).
      Сегодня некоторым из наиболее успешно действующих компаний удается повышать уровень ожиданий потребителей и одновременно обеспечивать соответствующее им качество продукта.
      Цель таких компаний — полное удовлетворение потребителя. Например, компания Xerox дает гарантии «полного удовлетворения» и в течение трех лет после совершения покупки она за свой счет производит замену любого оборудования, которое не устраивает потребителя. Реклама компании Cigna утверждает: «Мы не успокоимся, пока вы не будете абсолютно удовлетворены», а Honda заявляет: «Одна из причин того, что наш потребитель всегда доволен, — наша неудовлетворенность». Компания Nissan приглашает потенциальных покупателей автомобиля модели «Infiniti» заглянуть к ее дилерам для «гостевой поездки» (не путать с «пробной поездкой»), поскольку японское слово, употребляемое по отношению к потребителю, звучит как «уважаемый гость».
      Давайте посмотрим, что может принести компании высокая степень удовлетворенности потребителя.
      Saturn. В 2000 г. Saturn (одно из новых подразделений компании General Motors) пригласила всех владельцев выпускаемых отделением автомобилей принять участие в торжественной встрече, посвященной 10-й годовщине со дня его образования. Для участия в торжествах в штаб-квартиру компании в г. Спринг-Хилл, штат Теннеси, приехали более 40 тыс. владельцев автомобилей «Saturn» со всех концов США. Уровень лояльности покупателей «Saturn» превышает 60%, тогда как в среднем по отрасли этот показатель не достигает и 40%.
      Решение покупателя о «сохранении верности» данной торговой марке или «измене» зависит от тысячи мелочей во взаимоотношениях между ним и компанией. А для того, чтобы все эти мелочи послужили усилению лояльности клиентов, компания должна обогащать свой опыт общения с потребителями.
      Joe de Vivre. Joe de Vivre Hospitality Inc. владеет сетью небольших отелей, ресторанов и курортов в Сан-Франциско и пригородах. Каждое заведение компании выполнено в стиле одного из популярных журналов. Например, «Hotel del Sol» — реконструированный мотель желтого цвета, окруженный украшенными электрическими лампочками пальмами, — представляется не иначе как «встреча журналов “Martha Stewart Living” и “Islands”». В двух отелях Силиконовой долины постояльцам предлагается высокоскоростной доступ в Интернет, причем не только в номерах, но даже в бассейне. Концепция отеля-бутика предполагает персональный подход к клиенту. К примеру, под подушкой вместо традиционного шоколада можно обнаружить витамины. Гостиничная сеть Joe de Vivre — самая крупная в курортной зоне Калифорнии.
      Обеспечение высокой ценности для потребителя. Ключевым моментом формирования потребительской лояльности выступает высокая ценность товара для потребителя. По мнению Мишеля Лэннинга, каждая компания-поставщик должна стремиться к предложению конкретному рыночному сегменту как можно более высокой ценности и созданию наилучшей системы доставки ценностей.
      Предложение ценности состоит из целого ряда обещанных компанией выгод и имеет гораздо большее значение, чем базирующееся на одном из атрибутов товара позиционирование. Например, автомобили «Volvo» позиционируются как «безопасные», но покупателю обещается намного больше, чем просто безопасный автомобиль. Это еще и машина, которая прослужит долго, сопровождается хорошим сервисным обслуживанием, имеет длительную гарантию. В сущности, предложение определяет формирование результирующего мнения покупателя и его последующее отношение к поставщику. Торговая марка должна гарантировать потребителю, что он получит все обещанное ему производителем. А то, в какой степени совпадут обещания компании и характеристики реального товара (услуги), определяется ее способностью управлять системой создания и передачи стоимости, включающей в себя все коммуникации и каналы, которые обеспечивают получение услуг потребителем.
      Как подчеркивают Саймон Нокс и Стэн Маклан, многие компании «страдают» от ценностного разрыва (между ценностью торговой марки и ценностью товара для потребителей). Многие поставщики стремятся добиться выделения торговой марки из «общего ряда» с помощью слоганов («отмоет добела»), уникальных торговых предложений («Батончик “Mars” поможет тебе на работе, на отдыхе и в игре») или приращения базисного предложения за счет дополнительного сервиса («По вашему желанию отель предоставит вам компьютер»). Маркетологи этих компаний делают акцент на развитии торговой марки, а не на передаче стоимости товара. Получит ли потребитель все обещанное? Ответ зависит от способности компании-поставщика влиять на различные стержневые процессы бизнеса. По мнению С. Нокса и С. Маклана, маркетологи должны уделять ключевым бизнес-процессам внимание никак не меньшее, чем развитию профиля торговой марки. Расскажем об одной компании, научившейся мастерски обеспечивать ценность для своих покупателей.
      Superquinn. Superquinn — крупнейшая в Ирландии сеть супермаркетов, возглавляемая Феаргалом Куинном, одним из лучших ирландских специалистов по маркетингу. Работники магазинов приветствуют покупателей и помогают им ориентироваться в торговых залах, выдают зонты в случае дождя, подвозят тележки с продуктами до автомобиля и даже предлагают выпить кофе. В самом торговом зале на вопросы покупателей готовы ответить не кто-нибудь, а менеджеры соответствующих отделов. В любом супермаркете имеется отличный салат-бар, каждые четыре часа выпекается свежий хлеб, указывается, когда в продажу поступили фрукты и овощи (а рядом демонстрируются фотографии фермеров). Стоит ли говорить, что в магазинах Superquinn имеются специальные детские комнаты? В программе развития лояльности покупателям начисляются баллы не только за объем покупок, но и за обнаружение некачественных товаров, например мятых консервных банок или подпорченных томатов. Карта постоянного покупателя Superquinn принимается еще в дюжине фирм (в банке, на автозаправочной станции и т. д.), где владельцу также начисляются премиальные баллы. Поскольку все, что делается в Superquinn, превышает ожидания потребителей, компания имеет почти что культовый статус для своих почитателей.
      Помимо работы, направленной на то, чтобы продукция компании оправдала ожидания и удовлетворила потребителей, компании необходимо не упускать из виду конкурентов. Например, некая компания, руководство которой обнаружило, что 80% ее потребителей выражают удовлетворение ее деятельностью, пребывает на седьмом небе. Неожиданно исполнительному директору стало известно, что показатель степени удовлетворенности потребителей его ведущего конкурента составляет 90%. Он почувствует себя еще более озабоченным, когда узнает, что конкуренты поставили цель увеличить показатель удовлетворенности потребителей еще на 5%.
      В табл. 3.1 приведено описание набора методов, которые помогут каждой компании контролировать степень удовлетворенности потребителей.
      Для компаний, полагающих целью своей деятельности удовлетворение потребителя, довольство покупателя — и главная задача, и средство маркетинга. Компании, достигающие высоких показателей удовлетворения потребителей, хотят быть уверенными в том, что об этих успехах известно всему целевому рынку. В течение нескольких лет автомобиль «Honda Accord» неизменно занимал первые места в рейтингах по удовлетворенности потребителей, рассчитываемых компанией J. D. Powers. Упоминание данного факта в рекламе компании Honda способствовало заметному росту продаж ее автомобилей. Взлету компании Dell Computer (производство персональных компьютеров) частично способствовало занятие ею первого места в рейтинге по удовлетворенности заказчиков и соответствующим образом построенная рекламная кампания. (Более подробно о работе компании Dell Computer с потребителями см. маркетинг изнутри «Корпорация Dell Cjmputer и формирование связей с потребителями».)
      Оценка степени удовлетворения. Однако стремление компании-поставщика к высокой степени удовлетворенности потребителей отнюдь не означает, что это главная цель для менеджмента.
      Во-первых, степень удовлетворенности потребителей возрастает в тех случаях, когда компания снижает цены на товары или повышает уровень обслуживания клиентов, что при прочих равных условиях ведет к уменьшению нормы и массы прибыли. Во-вторых, компания способна увеличить рентабельность другими, помимо роста степени удовлетворенности потребителя, методами (модернизация процесса производства, дополнительные инвестиции в исследования и разработки). В-третьих, компания имеет дело с рядом заинтересованных групп: служащими, дилерами, поставщиками и акционерами. Изменение направления ресурсного потока в пользу потребителей может вызвать недовольство «обделенных» групп. Философия компании должна предусматривать достижение в пределах имеющихся ресурсов высокого уровня удовлетворения потребителей и соответствия требованиям заинтересованных групп.
      Если потребители оценивают степень удовлетворенности по одному из элементов деятельности компании (скажем, организации поставок), менеджмент должен отдавать себе отчет в том, что подход клиентов к его качеству сугубо индивидуален. Для конкретного заказчика удовлетворение может быть связано со скоростью поставки, ее своевременностью, полнотой документального оформления заказа и т. д. Для того чтобы компания могла оценить «вес» каждого элемента организации поставок, необходимо проведение довольно объемного исследования, учитывающего, что каждый покупатель наделен только ему присущими чертами характера, индивидуальной жизненной ориентацией и т. д. Одного удовлетворит и относительно низкий уровень обслуживания, другому не понравится и «птичье молоко».
      Для оценки воспринимаемого уровня удовлетворения американских покупателей деятельностью различных фирм, отраслей, секторов экономики и национальной экономикой в целом Клейзом Форнеллом разработан специальный индекс (American Customer Satisfaction Index, ACSI). В 2001 г. наивысший индекс ACSI имели: H. J. Heinz Company (89), Colgate-Palmolive (85), Cadillac (88) и Dell (78).
      Сегодня вопрос довольства потребителей стоит еще более остро. Дело в том, что с развитием Интернета мнения о компаниях, как хорошие, так и плохие, могут распространяться невероятно быстро.
     
      ПРИРОДА ВЫСОКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ БИЗНЕСА
      Некоторые компании успешно преодолевают все эти трудности, им удается не только полностью удовлетворить нужды потребителей, но и добиться высокой потребительской ценности своей продукции. Такие организации мы будем называть высокорезультативными. В консультационной компании Arthur D. Little были разработаны модельные характеристики высокорезультативного бизнеса, включающие четыре ключевых фактора успеха: заинтересованные группы, рабочие процессы, ресурсы и организацию.
     
      ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ ГРУППЫ
      Первый шаг на пути к высокорезультативному бизнесу — определение круга заинтересованных в деятельности компании групп и их потребностей. Как правило, большинство предприятий ориентируются на интересы акционеров. Однако современные компании начинают осознавать, что игнорирование менеджментом интересов других заинтересованных групп (клиентов, служащих, поставщиков, дистрибьюторов) чревато сокращением дивидендов акционеров.
      Каждая компания должна стремиться к удовлетворению минимальных ожиданий каждой заинтересованной группы. Например, компания может проявлять особое внимание к клиентам, заботливо относиться к служащим и обеспечивать пороговый уровень удовлетворения поставщиков. Главное — не оскорбить чувство справедливости представителей различных заинтересованных групп, которые весьма динамично взаимодействуют.
      Когда компания устанавливает высокие стандарты удовлетворения служащих, она стимулирует их к постоянному повышению уровня сервиса и внедрению новаторских методов производства. В результате повышается качество продукции и услуг, а значит, исполняются желания потребителей. Это, в свою очередь, стимулирует высокие темпы роста производства и прибыли, что означает удовлетворение потребностей акционеров. Положительная реакция держателей акций компании завершает цикл и позволяет улучшить условия труда ее сотрудников.
     
      ПРОЦЕССЫ
      Оптимальные условия для заинтересованных групп создаются управлением взаимосвязанными рабочими процессами. Сегодня высокоэффективные компании стремительно переориентируются, концентрируя основное внимание на управлении стержневыми бизнес-процессами, такими как создание новых образцов продукции, стимулирование продаж и выполнение заказов. В ходе реинжиниринга рабочих потоков создаются межфункциональные команды, ответственные за каждый конкретный бизнес-процесс.
      Например, в компании Xerox группа по работе с клиентами координирует продажи, поставки, установку оборудования, обслуживание и учет, обеспечивая непрерывность процесса в целом. В конкурентной борьбе побеждают компании, эффективно управляющие стержневыми бизнес-процессами. Вот что утверждают исследователи консультационной компании McKinsey:
      Высокорезультативные компании в отличие от своих менее удачливых соперников делают акцент на определенной совокупности умений. Они отдают должное межфункциональным связям, в то время как другие компании просто гордятся силой функциональных групп. Первые говорят: «У нас работают лучшие в мире менеджеры», а вторые отвечают: «А у нас — лучшие организаторы межфункциональных связей».
      АТ&Т, Polaroid, Motorola — вот некоторые компании, работа которых строится по принципу межфункциональных команд. Такого рода группы стали обычным явлением и в некоммерческих организациях и государственных структурах.
      Зоопарк Сан-Диего. Новая миссия зоопарка в Сан-Диего и переориентация на образовательные цели обусловили изменение всей его структуры. Модернизированный зоопарк разбит на климатические зоны, в которых представлены флора и фауна различных частей света, хищники и их потенциальные жертвы в привычной им природной среде. Изменение концепции показа животных потребовало интенсификации специалистов по растениям и экспертов по уходу за животными, «ликвидации» традиционных границ между ними.
     
      РЕСУРСЫ
      Бизнес-процессы есть производительное потребление ресурсов — рабочей силы, материалов, оборудования, информации, энергии и т. д. Компания может использовать как собственные, так и заемные ресурсы. Как правило, фирмы оперируют преимущественно собственными ресурсами, но анализ их деятельности показывает, что такая практика далеко не всегда эффективна. Сегодня многие компании часто обращаются к внешним источникам ресурсов, наименее существенных для их деятельности, особенно если имеют возможность получить более качественное сырье по относительно низким ценам. Обычно эти внешние ресурсы включают в себя услуги по уборке помещений, транспортные услуги и т. д. Не так давно компания Kodak передала управление отделом обработки данных компании IBM. А вот еще два примера успешного аутсорсинга.
      Palm Computing . По словам президента Palm Computing Донны Дубински, ее компания поручает сторонним организациям все, что те могут сделать лучше и дешевле. Объектами аутсорсинга становятся производство, логистика, сервисное обслуживание, техническая поддержка покупателей. Персонал компании состоит из группы талантливых разработчиков, изобретателей и инженеров, а также из руководящей группы, управляющей всей инфраструктурой аутсорсинга.
      Topsy-Tail. Томиме Эдмарк, изобретательнице эластичных бигуди «Topsy-Tail», в штате которой 2 человека, в 1993 г. удалось довести объем сбыта своей компании до $80 млн. Т. Эдмарк и двое ее сотрудников координируют работу 20 независимых компаний, осуществляющих весь комплекс работ и услуг. Руководитель Topsy-Tail неизменно придерживается золотого правила привлечения внешних источников: она контролирует разработку новой продукции и маркетинговую стратегию — основные функции, сердце ее компании.
      Таким образом, главная задача компании — поддержание и развитие основных направлений деятельности и собственных ресурсов, составляющих ядро, сердцевину, стержень конкретного бизнеса. Например, обувь компании Nike производится на азиатских фабриках, которые чрезвычайно компетентны в области пошива. Однако Nike удерживает лидерские позиции в моделировании обуви и ее распределении — двух стержневых направлениях деятельности компании. Основные компетенции, стержень компании, ядро ее бизнеса в значительной мере определяют воспринимаемые потребителями выгоды товаров и услуг фирмы, а значит, являются источником ее конкурентных преимуществ, в них заложен потенциал развития компании, они не поддаются воспроизведению конкурентами.
      Еще один источник конкурентных преимуществ фирмы — ее отличительные способности. В то время как стержневые компетенции соотносятся со сферой специальных технических навыков и опыта, отличительные способности фирмы характеризуют скорее ее возможности расширения бизнес-процессов. Например, торговая компания Wal-Mart обладает уникальными способностями по представлению в своих универмагах разнообразных товаров, базирующихся на нескольких стержневых компетенциях (в частности, проектировании информационных систем и логистики). Как считает профессор Джордж Дэй, ориентированные на рынок организации выделяются среди всех прочих тремя отличительными способностями — чувством рынка, близостью к потребителям и взаимосвязями с каналами.
      В конечном счете конкурентное преимущество компании зависит от того, насколько ей удается «вписать» свои основные компетенции и отличительные способности в сложную «функциональную систему». Компаниям Southwest Airlines, Dell или IKEA трудно подражать именно потому, что скопировать их функциональные системы практически невозможно.
     
      ОРГАНИЗАЦИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
      Каждая компания есть организация, характеризующаяся определенными структурой, политикой и корпоративной культурой. В результате стремительных изменений внешней бизнес-среды время от времени каждый из этих элементов перестает соответствовать новым внешним условиям. Если структура и политика с трудом, но поддаются трансформации, то культура компании — чрезвычайно инертная система отношений. В то же время именно изменение корпоративной культуры является условием успешной реализации новой стратегии. Что же такое корпоративная культура ? Большинство деловых людей вряд ли смогут четко сформулировать это аморфное понятие, которое некоторые понимают как «обмен опытом, истории, предания и порядки, которые характеризуют организацию». В то же время первое, с чем вы встречаетесь при входе в компанию, — это проявления корпоративной культуры: стиль одежды сотрудников, манера общения друг с другом и клиентами и оформление кабинетов. Даже в тех компаниях, которые, казалось бы, вообще не задумываются о какой-то «мифической» культуре, она может выражаться очень ярко.
      Нередко корпоративная культура развивается естественным образом, когда служащие компании воспроизводят манеры и особенности поведения руководителя. Так, к примеру, произошло с компанией Microsoft, когда компания-гигант по-прежнему сохраняет изначальную культуру, огромный вклад в формирование которой внес ее основатель Билл Гейтс. Создается впечатление, что именно высокая, вне всякой конкуренции, культура оказалась для Microsoft ключом к успеху и помогла компании занять доминирующие позиции в компьютерной индустрии.
      Microsoft . Пусть вас не вводят в заблуждение напоминающие студенческий лагерь невысокие строения, шикарные газоны и небрежная манера сотрудников одеваться. В действительности служащие компании ведут непрерывную жесткую конкурентную борьбу под лозунгом «пленных не брать» (что несет на себе отпечаток личности самого Уильяма Гейтса). Конкуренты из Силиконовой долины, имея в виду безоглядную преданность сотрудников Microsoft своей компании, называют их «майкросерферами» («microserfers», serf — крепостной, раб). Как и У. Гейтс, который основал компанию будучи еще совсем мальчишкой, служащие Microsoft довольно молоды: около трети из них моложе 29 лет, а средний возраст служащих компании — 34 года. Их свободная манера одеваться тоже идет от Гейтса: после ночной отладки программ он вполне мог заснуть на полу гаража, а наутро тут же взяться за работу. Многие из служащих благодаря своим фондовым опционам просто «купаются в деньгах», хотя, глядя на их поношенные футболки, этого и не скажешь. Отчасти служебное рвение объясняется необходимостью поддерживать высокую курсовую стоимость акций, коэффициент обмена которых равен 35 и более, что вдвое больше, чем у компаний из списка «Standart & Poor’s 500». Сотрудникам компании принадлежит 38% ее акций, и по числу работающих в штате миллионеров Microsoft значительно превосходит любую другую организацию.
      Что происходит, когда предпринимательские компании вырастают из «детских штанишек» и возникает необходимость создания более жесткой структуры? Что происходит, когда компания с предпринимательской культурой организует совместное предприятие с организацией, в которой принят бюрократический стиль управления, основанный на жесткой иерархии? В соответствии с данными проведенного консультационной компанией Coopers & Lybrand в 1992 г. исследования 100 случаев неудачных слияний, 855 менеджеров утверждали, что одним из основных факторов фиаско стали различия в стилях и практике управления.
      DaimlerChrysler . Daimler-Benz AG и Chrysler Corp. объединились в 1998 г., образовав единую компанию DaimlerChrysler. Руководители обеих предприятий надеялись извлечь из объединения огромную синергию, что превратило бы DaimlerChrysler в глобальную автомобильную империю. Однако фундаментальные отличия в подходах к ведению бизнеса уже на первых порах существования новой организации привели к увольнению многих старших менеджеров, падению стоимости акций, реструктуризации менеджмента и даже к значительным убыткам у американского партнера. Стили менеджмента той и другой компании разительно отличались. Если в Daimler были весьма сильны бюрократические традиции, то в Chrysler полномочия традиционно делегировались менеджерам младших уровней. В 1999 г. была проведена реструктуризация — американское подразделение получило большую автономность, однако глава DaimlerChrysler Юрген Шремп тут же подлил масла в огонь, сказав, что всегда хотел сделать Chrysler одним из подразделений Daimler. Объединение, начинавшееся как глобальное «слияние гигантов», обернулось катастрофой: убытки Chrysler продолжали расти, а акции DaimlerChrysler упали в цене более чем наполовину. В феврале 2001 г. компания объявила о принудительном увольнении 26 тыс. рабочих.
      Анализ подобных ситуаций приводит нас к выводу, что корпоративная культура тесно переплетается со стратегией компании. Не так давно Дж. Коллинз и Дж. Поррас завершили шестилетнее исследование, цель которого состояла в попытке найти ответ на вопрос о том, как некоторым компаниям удается постоянно поддерживать высокую эффективность производства. Исследователи выделили по две компании в 18 отраслях промышленности, одна из которых была определена как «идеальная», а вторая — как «сравнительная». К категории идеальных были отнесены снискавшие всеобщее восхищение признанные лидеры отрасли, цели которых не ограничивались получением прибыли. К идеальным компаниям ученые отнесли Genеral Electric, Hewlett-Packard и Boeing; к сравнительным компаниям — Westinghouse, Texas Instruments и McDonnell Douglas.
      Стараясь определить какие-то общие для 18 лидеров рынка черты, авторы пришли к выводу, что деятельность каждой высокорезультативной компании основывается на строгом соблюдении собственных идеологических норм. Так, IBM на протяжении всей своей истории следовала принципам уважения к личности, отличного обслуживания клиентов и постоянного повышения качества продукции. Компания Johnson & Johnson полагала, что ее первая задача — выполнение обязательств перед клиентами, вторая — обязательств перед служащими, третья — перед обществом и четвертая — перед акционерами. Вторая общая черта таких компаний заключается в том, что их цели носят глобальный характер. Xerox пытается поднять «эффективность работы в офисе», Monsanto стремится «покончить с голодом во всем мире». Согласно Дж. Коллинзу и Дж. Поррасу, компаниям следует избегать смещения базисных ценностей, специфических целей и бизнес-стратегий (см. памятку маркетолога «Почему вы существуете и за что вы боретесь?»).
      Третья общая черта лидирующих компаний заключается в том, что они планируют свое будущее и идут по пути воплощения своих планов в жизнь. Например, IBM намеревается стать лидером среди сетевых компаний, а не просто основным производителем компьютерной техники.
      Лидирующим компаниям следует позаботиться также о новых взглядах на формирование стратегий. Традиционный подход заключается в том, что стратегия создается в высшем звене управления и спускается сверху вниз. Гэри Хэмел предлагает другой подход: плодотворные идеи по поводу стратегии рождаются и в низовых звеньях организационной структуры, которые обычно недостаточно вовлечены в процесс создания стратегий (молодые перспективные сотрудники, работники, удаленные от штаб-квартиры компании, служащие-новички).8 А задача старших менеджеров состоит, в частности, в обнаружении и продвижении новых перспективных идей. При выборе стратегии обязательно должны учитываться различные варианты возможного развития ситуации ( сценарный анализ , впервые использованный Royal Dutch/Shell Group). Такой анализ включает в себя представление о возможном будущем фирмы и различные предположения относительно факторов развития рынка. Обсуждая каждый из сценариев, менеджеры должны ответить на вопрос: «Что мы будем делать в этом случае?», выбрать наиболее вероятный сценарий и отслеживать события, подтверждающие или опровергающие его.
      Итак, высокоэффективные компании должны обеспечить передачу ценности товара потребителям и удовлетворять потребности своих клиентов. В чем же состоит этот процесс?
     

Маркетинг-менеджмент. 11-е изд.. / Ф. Котлер - СПб: Питер, 2003. - 800 с.

Проекты: Экономика и управление | Право | Бухгалтерский учет и налоги |