Полнотекстовый поиск: Если ссылка на документ, который Вас заинтересовал, не работает, сообщите об этом. Книги в продаже (аннотация + содержание + отрывок) П. Дойль МАРКЕТИНГ-МЕНЕДЖМЕНТ И СТРАТЕГИИ. 3-Е ИЗД. Цена: 210 р. Источник: Издательский дом 'ПИТЕР' Разделы: Маркетинг , Менеджмент Подробнее: Информация от издателя (открывается в новом окне) Заказ: Оформление покупки (открывается в новом окне)       Учебник по менеджменту и маркетингу Питера Дойля, который вы держите в руках, является наиболее полным и удобным для изучения из всех ранее издававшихся. Не случайно первое его издание удостоилось звания «Лучший учебник по менеджменту в Европе». Автор рассматривает все основные аспекты современного управления и маркетинга: стратегическое рыночное планирование, брендинг, инновации, ценообразование, антикризисное управление, уделяя большое внимание актуальности публикуемого материала. В своей работе Питер Дойль, не навязывая своих взглядов, позволяет читателю делать выбор и размышлять, самому находить пути решения поставленных задач и проблем. Нынешнее уже третье издание этого труда обновлено и дополнено с учетом изменения внешней среды менеджмента, новых перспектив профессионального маркетинга, обновлены все главы. Книга окажется полезной как студентам, изучающим экономические дисциплины, так и профессионалам-практикам от руководителей до менеджеров.                   Содержание             Об авторе       Введение             Глава 1. Менеджмент: цели и задачи       Цели и успех : Прибыльность компании. Рост. Стоимость капитала акционеров. Удовлетворение потребностей потребителей. Другие цели и задачи.       Цели заинтересованных групп и факторы, препятствующие их достижению : Акционеры. Менеджмент фирмы. Потребители. Сотрудники.Кредиторы.       Разработка сбалансированной системы целей : Сбалансированное представительство заинтересованных групп. Определение миссии компании. Создание системы задач и показателей.       Разработка стратегии компании : Размещение ресурсов. Долгосрочное конкурентное преимущество.       Критерии оценки эффективности стратегии : Соответствие внешней среде. Эффект времени — нет ничего более непостоянного, чем успех. Производительность против эффективности.Скорость и решительность. Эффективность организационной структуры.       Настойчивость в реализации стратегии       Стержневые компетенции       Основы организации : Сотрудники. Структура.Стратегия. Системы. Лидер.             Глава 2. Компания, ориентированная на потребителей       Теория маркетинга : Потребности и товары. Ценность и выбор. Обмен и рынки. Рынки и капитализм.       Компания, ориентированная на потребителей : Ориентация на производство. Ориентация на продажи. Финансовая ориентация. Ориентация на потребителей.       Успех : Успех и удовлетворение потребностей.       Внимание на потребности!       Организация : Моменты истины. Организация, развернутая лицом к потребителю.       Конкурентные преимущества       Единое предприятие       Потребители как активы : Степень удовлетворения и доля постоянных потребителей. Управленческий аспект.       Создание предприятия, ориентированного на потребителей : Исходный пункт — определение миссии. Маркетинговый аудит.Разработка стратегии. Обучение и переподготовка персонала. Реализация стратегии. Поддержание ориентации на потребителей.             Глава 3. Сегментирование, позиционирование и маркетинг-микс       Сегментирование рынка : Пример использования стратегии сегментирования. Преимущества сегментирования рынка. Основы сегментирования. Сегментирование потребительских рынков. Сегментирование деловых рынков. Многоуровневое сегментирование. Требования, предъявляемые к методике сегментирования.       Динамика целевых стратегий : Выбор целевых сегментов рынка. Инновационное сегментирование. Сегментирование во времени.       Создание отличительных преимуществ : Механизм полезности. Инструменты дифференцирования издержек.       Стратегия позиционирования       Маркетинговый план : Анализ текущей ситуации. Маркетинговые задачи. Маркетинговая стратегия. Маркетинг-микс. План действий. Бюджет.       Организация, ориентированная на рынок             Глава 4. Стратегическое рыночное планирование       Адаптация к изменениям : Стратегические окна. Замедленная реакция на внешние изменения. Сокращение запаздывания стратегической реакции.       Эволюция систем планирования : Иерархия стратегий. Составляющие стратегии.       Корпоративная стратегия : Миссия корпорации. Корпоративные задачи. Определение стратегических бизнес-единиц. Размещение ресурсов. Развитие компании.       Стратегия бизнес-единиц : Миссия СБЕ. Стратегические задачи. Размещение ресурсов. Основные стратегические усилия. Цели СБЕ в отношении потребителей. Цели СБЕ в отношении конкурентов. Стержневая стратегия. Внедрение стратегического плана.             Глава 5. Движущие силы рынка и конкурентные стратегии       Циклы заблуждений : Слабые стороны концепции жизненного цикла товара.       Движущие силы рынка : Потребители. Конкуренция. Новички рынка. Заменители существующих товаров и технологий. Взаимоотношения с поставщиками.       Эволюция рынков : Возникновение рынка. Фаза быстрого роста. Фаза зрелости. Фаза спада.       Формулирование маркетинговых стратегий : Стратегия первопроходца. Претендент на лидерство.       Компании, стремящиеся к занятию единственной рыночной ниши             Глава 6. Создание успешной торговой марки       Товар и торговая марка       Добавленная ценность торговой марки : Источник добавленной ценности торговой марки. Происхождение добавленной ценности торговой марки. Оценка и планирование добавленной ценности. Индивидуальность торговой марки.       Как создаются торговые марки : Качественный продукт. Базисные торговые марки. Расширенные торговые марки. Потенциал торговых марок.       Экономический эффект торговой марки : Торговые марки, доля рынка и прибыли. Система рычагов торговой марки. Ценность ниши торговой марки. Лояльность потребителей к торговой марке. Защитные барьеры торговой марки. Возможности развития. Стимулирование заинтересованных групп.       Мультимарки, расширение товарных линий и марочных семейств       Ревитализация, репозиционирование и рационализация : Ревитализация торговой марки. Репозиционирование торговой марки. Повышение эффективности торговой марки. Ликвидация торговой марки.       Региональные и глобальные торговые марки       Торговая марка: создать или купить       Определение стоимости торговых марок       Дилемма торговых марок             Глава 7. Инновации и разработка нового продукта       Значение инноваций       Необходимость инноваций : Система инновационных рычагов.       Стратегические возможности инновационных компаний : Создание новых рынков. Расширение существующих рынков. Проникновение на новые рынки. Репозиционирование бизнеса.       Барьеры на инновационном пути : Причины неудач новых товаров.       Организация и инновации : Стратегическое видение и задачи компании. Квалификация сотрудников. Инновации — для потребителя. Автономные команды и параллельные процессы разработок. Системы. Интеграция.       Процесс разработки нового товара : Корпоративная стратегия и инновации. Новые идеи. Отбор идей. Разработка концепции. Анализ нового бизнеса. Разработка торговой марки. Реализация проекта.       Процесс адаптации потребителей : Процесс адаптации к товару. Процесс проникновения на рынок. Характеристики потребителей-инноваторов.             Глава 8. Политика ценообразования       Оценка ценовой конкурентоспособности       Установление начальной цены : Задачи ценообразования. Основные стратегические усилия. Целевые сегменты рынка. Цели конкурентов. Определение ценности товара для покупателя. Воспринимаемая ценность товара. Ценообразование в рамках товарной линии.       Изменение цен : Изменение психологии работников службы сбыта. Контакты и переговоры. Демонстрация ценности товара. Сегментирование и позиционирование. Барьеры, удерживающие покупателей. Инновации.       Контроль над уровнем наценок, устанавливаемых посредниками             Глава 9. Коммуникативные стратегии       Введение       Коммуникации и личные продажи : Коммуникативный процесс. Ответная реакция. Покупательское поведение. Предварительные итоги.       Рекламное планирование : Определение целевой аудитории. Задачи рекламы. Разработка рекламного обращения. Определение бюджета. Выбор медиа. Оценка эффективности рекламы.       Прямой маркетинг       Планирование прямого маркетинга.       Интерактивный маркетинг       Мероприятия по продвижению : Стимулирование предприятий торговли. Стимулирование потребителей. Планирование мероприятий по стимулированию.       Связи с общественностью       Определение коммуникаций-микс             Глава 10. Управление личными продажами       Задачи торгового персонала       Стратегия сбыта компании : Влияние поставщика на прибыль покупателя. Отличительное преимущество поставщика.       Численность и структура торгового персонала : Структура торгового персонала. Определение численности торгового персонала.       Распределение ресурсов : Выделение ресурсов на покупателей. Распределение ресурсов.       Территориальная аллокация ресурсов.       Управление сбытом : Наем торгового персонала. Обучение. Мотивация персонала службы сбыта. Оплата труда. Оценка результатов труда.       Процесс продажи : Потенциальные покупатели. Предварительная подготовка. Подход. Предварительное заключение сделки. Презентация. Урегулирование возражений. Завершение сделки. Развитие отношений с клиентом.       Переговоры : Типы переговоров. Предварительный этап. Этап переговоров. Окончание переговоров.       Управление отношениями с клиентом             Глава 11. Управление маркетинговыми каналами       Роль маркетинговых каналов       Создание каналов распределения : Задачи канала. Стратегия канала. Надежность канала. Варианты каналов. Оценка различных типов каналов.       Управление каналами распределения : Выбор посредников. Мотивация посредников. Контроль. Урегулирование конфликтов участников канала.       Развитие канала : Экономичные каналы. Развитие вертикальных маркетинговых систем. Развитие горизонтальных маркетинговых систем. Развитие многоканальных маркетинговых систем.       Организация распределения товаров : Обслуживание покупателей. Коммуникации и обработка заказов. Месторасположение производства и складских помещений. Управление товарными запасами и их учет. Управление транспортировкой.             Глава 12. Маркетинг в сфере услуг       Сущность услуг : Классификация услуг.       Характеристики услуг : Неосязаемость услуг. Неотделимость предоставления услуг от потребления. Гетерогенность. Несохраняемость. Право собственности.       Задачи сферы услуг : Управление качеством. Управление производительностью. Управление персоналом. Дифференцирование.       Маркетинговые стратегии в сфере услуг : Определение целевых сегментов рынка. Отличительное преимущество. Операционная стратегия. Маркетинг-микс в сфере услуг. Маркетинг в компаниях сферы услуг. Маркетинг в некоммерческом секторе. Критика некоммерческих организаций ). Характеристики некоммерческих организаций. Системы для некоммерческих организаций. Стимулы. Перспективы.             Глава 13. Выведение компании из кризиса       Краткосрочные и долгосрочные улучшения       Трансформация отрасли : Нулевые изменения. Постепенные изменения. Бессистемные изменения. Радикальные преобразования.       Некоторые финансовые показатели       Задачи. Фаза консолидации. Выбор объекта приложения стратегических усилий. Два примера. Повышение показателя прибыли на продажи. Повышение показателя оборота активов. : Повышение коэффициента “привода”.       Программа трансформации : Прогноз развития отрасли. Разработка концепции. Стержневые компетенции компании. Формулирование стратегии. Лидерство.             Глава 14. Маркетинг в XXI веке       Маркетинг: подводим итоги : Маркетинговая концепция. Сегментирование и позиционирование. Маркетинговое планирование. Стержневые способности и стратегические намерения.       Изменение маркетинговой среды : “Модизация” рынков. Микрорынки. Растущие ожидания. Изменения в технологиях. Конкуренция. Глобализация. Возрастание значения услуг. Переход товаров особого спроса в категорию однородных. Кризис торговых марок. Новые ограничения.       Изменение маркетинговых стратегий : Скорость. Кастомизация. Качество. Информация. Внимание стержневым компетенциям. Мыслить глобально. Дифференцирование услуг. Партнерские отношения. Инновации. Увеличение числа заинтересованных групп.       Организационные маркетинговые изменения : Разрушение иерархий. Небольшие бизнес-единицы. Самоуправляемые команды. Реинжиниринг. Сети и союзы. Транснациональная организация. Обучающиеся организации. Руководство службой исполнения заказов клиентов. Экспедиционный маркетинг. Роль совета директоров.       К партнерскому мышлению       Осуществление маркетинговой стратегии             Именной указатель       Предметный указатель       Указатель фирм и торговых марок                               ОТРЫВОК             Глава 1 МЕНЕДЖМЕНТ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ       Когда скорость перемен внутри компании оказывается ниже, чем скорость изменений вне ее, жди беды.       Джек Уэлч, председатель совета директоров General Electric       Стремительное развитие технологий, информационная революция и глобальная конкуренция — вот силы, ставящие перед современным бизнесом новые задачи. Перед вами книга о роли маркетинга и маркетинговой стратегии в успешном развитии фирмы. Маркетинг и управление стратегией — инструменты достижения предприятием поставленных целей. В первой главе рассматриваются цели фирмы и ее менеджеров. Каждой организации важно уметь правильно поставить перед собой цели и задачи. Именно они в дальнейшем будут определять ее ценности, направления деятельности, возможности и критерии, используемые для оценки достигнутых результатов и поощрения сотрудников.       Мы рассмотрим случаи, когда руководители компаний недостаточно серьезно подходили к вопросу определения целей организации, что повлекло за собой снижение их конкурентоспособности на международном уровне и “отступление” с занятых рыночных позиций. Менеджеры должны разработать целый комплекс взаимосвязанных друг с другом целей и задач компании, а не просто несколько показателей рентабельности деятельности фирмы и ее роста. Необходимость интегрированных целей и задач объясняется потребностью в ориентации фирмы на удовлетворение запросов различных заинтересованных групп. Основная задача руководителя — постановка целей, отвечающих интересам сторон, от которых зависит жизнеспособность фирмы: ее клиентов, акционеров, менеджеров, сотрудников и общества в целом.       Настоящая глава посвящена трем вопросам. Во-первых, в ней приводится критический анализ наиболее распространенных показателей эффективности деятельности компании. Стремление к “совершенству” или высокой эффективности деятельности компании, оцениваемой по отдельно взятым показателям, например, прибыли или устойчивости роста, приводит к серьезным проблемам в других областях. В то же время некоторые альтернативные подходы позволяют достичь комплекса взаимосвязанных целей и удовлетворительных показателей по всем направлениям деятельности. Во-вторых, в гл. 1 рассматриваются концепция маркетинговой стратегии компании и критерии оценки возможностей использования той или иной стратегии. И, наконец, долгосрочная конкурентоспособность фирмы во многом определяется способностью ее руководства создать команду профессионалов. В последнем разделе главы рассматривается тип организации, перед которой стоят задачи развития рыночных возможностей и достижения конкурентоспособности на международном уровне.       Цели и успех       Для оценки работы подразделений и мотивации руководителей компании используются различные критерии. Степень достижения поставленной цели определяется по нескольким показателям. Ограничение их числа оправдано только в том случае, когда показатели являются взаимоисключающими. К сожалению, в последнее время наблюдается усиление тенденции к предпочтительному использованию исключительно показателей эффективности деятельности предприятия. Одна из ее причин — возросший интерес общественности к бизнесу, подхлестываемый журналистами и комментаторами. Дилетанты, ни дня не прожившие в “шкуре” бизнесмена, разрабатывают рейтинги фирм в зависимости от эффективности их деятельности, аналогичные турнирным таблицам футбольных первенств. Такие рейтинговые системы подразумевают использование единых и бесспорно объективных показателей (прибыльность, прирост капитала). Руководителям современных компаний постоянно выставляются публичные “оценки” успехов в конкурентной борьбе. Вторая причина — все возрастающий поток книг и статей, посвященных преуспевающим фирмам. “Шлюзы” открыла книга “В поисках эффективного управления” (“In search of Excellence”) Тома Питерса и Роберта Уотермана; затем идея получила развитие в работах “Build to Last” Джеймса Коллинза и Джерри Порраса, а также “Leading the Revolution” Гэри Хэмела 1. Авторы подобных работ выбирают один или два показателя “совершенства”, определяют фирмы с наиболее высокими их значениями и затем убеждают свою аудиторию перенимать стратегию и тактику, используемые “образцовыми” компаниями.       Проблема однако заключается в том, что со временем эффективность деятельности так называемых совершенных фирм снижается. Так, через пять лет после выхода в свет бестселлера Т. Питерса и Р. Уотермана из сорока трех преуспевающих компаний США, как относительно неплохое, оценивалось положение только 14 “героев”, а через десять лет рыночные позиции удалось сохранить всего 5 компаниям. Многие “совершенные” компании просто развалились. Вы вряд ли воспримете их судьбу как образец для подражания. Аналогичная ситуация складывается в Великобритании. Популярнейший журнал по вопросам управления “Journal of Marketing Management” ежегодно публикует собственный рейтинг лучших компаний года. Из 12 “действующих лиц” этих рейтингов 1979–1990 гг. к настоящему времени удалось выжить только 5, и лишь одну компанию можно назвать преуспевающей.       Приведенные нами факты свидетельствуют о том, что высокие результаты деятельности компании, определяемые по одному-двум показателям, отнюдь не являются гарантиями успешного ее продолжения в будущем. Как будет показано далее, основная причина этого кроется в том, что экономические показатели ориентированы на одну из заинтересованных групп. Например, увеличение рыночной стоимости акций компании выгодно ее собственникам, но степень капитализации фирмы не особенно интересует ее менеджеров, сотрудников или местное сообщество. Аналогично, быстрый рост объема продаж благоприятно воспринимается управляющими, однако риски акционеров компании возрастают, а доходы — уменьшаются. Чем сильнее менеджмент стремится к “высочайшей” эффективности деятельности, определенной по одному показателю, тем серьезнее становятся противоречия представителей заинтересованных в деятельности компании групп, возрастает угроза нарушения стабильной деятельности предприятия.       Прибыльность компании       Достижение высокой прибыльности считается важнейшей задачей, которую ставят перед своими сотрудниками руководители западных фирм. Иногда показатель задается как абсолютное значение прибыли, но чаще — как финансовые коэффициенты, такие как доход в расчете на акцию (EPS), норма возврата инвестиций (ROI) или доход на акционерный капитал (ROE). Подобного рода ориентиры обычно устанавливаются по результатам деятельности за прошедший период и на основе сравнения с другими фирмами отрасли. Эффективность деятельности относительно заданного уровня прибыли определяется не реже, чем раз в год, а чаще ежеквартально или еженедельно.       Прибыльность принято считать основным показателем успешной деятельности подразделения или корпорации в целом, который в дальнейшем учитывается ее руководителями при начислении премий сотрудникам. Главная причина такого высокого рейтинга прибыли или дохода в фирмах США и Великобритании заключается в том, что они являются основными критериями оценки результативности работы компании фондовым рынком.       Несмотря на чрезмерную популярность показателей прибыльности как критерия оценки успешной деятельности предприятия, их слабые стороны давно не представляют ни для кого секрета. Во-первых, манипулирование показателями прибыли с целью сокрытия фактических результатов не составляет труда для управляющих, что часто и происходит на практике. Используя различные (абсолютно законные) методы учета амортизации, оценки стоимости имущества, отчислений на исследования и разработки (ИИР), валютных операций, приобретаемых активов, реальные убытки легко трансформируются в “бумажную” прибыль и наоборот.       Например, широкая публика была немало удивлена тем, что компания Polly Peck, считавшаяся одной из наиболее преуспевающих фирм Великобритании в 1980 гг. (вплоть до ее банкротства в 1991 г.), большую часть времени терпела убытки. Но вместо того, чтобы заявить о безвозвратных потерях в размере Ј25 млн в 1988 г., руководители компании предпочли покрыть их из резерва в Ј170 млн, что позволило им показать прибыль в Ј155 млн. Вряд ли подобного рода “творческое счетоводство” является показателем эффективной деятельности компании. Парадоксальные ситуации нередко бывают порождены различиями в национальных законодательствах. Например, если прибыль компании SmithKline Beecham составила в Великобритании Ј130 млн, то пересчитанная в соответствии с правилами бухгалтерского учета США, она сократится лишь до Ј90 млн, а у компании Carlton Communications прибыль “усохнет” с Ј238 млн до Ј133 млн.       Экспертам по корпоративным финансам прекрасно известно, что показатели прибыльности легко увеличить финансируя развитие компании главным образом из заемных средств, а не из собственного капитала. При этом повышаются доходы на акцию, однако их стоимость вследствие возрастания финансовых рисков снижается. Кроме того, далеко не все ориентирующиеся на показатели прибыли экономисты всегда учитывают, что увеличение прибыльности должно сопровождаться возрастанием денежных потоков. Нередко рост прибыли является предвестником грядущего дефицита денежных средств компании.       И, наконец, самое главное, прибыль ни в коем случае нельзя считать показателем ценности предприятия. Показатели прибыли и нормы возврата инвестиций отражают результативность, эффективность деятельности предприятия за прошедший период времени, а не его возможности и потенциал успешной работы в будущем. Сосредоточение основного внимания на прибыльности как на наиважнейшей задаче неизменно порождает “близоруких” руководителей, стремящихся пожертвовать долгосрочной конкурентоспособностью фирмы на международном рынке во имя текущей прибыли. Управляющие понимают, что “раздуть” текущие поступления путем повышения цен, снижения издержек, уменьшения расходов на разработку новых товаров и поддержку торговых марок, а также сокращения инвестиций отнюдь не сложно. Часто совет директоров тратит год или два на “обдумывание” действий, которые необходимо предпринять, чтобы “развернуть предприятие в другую сторону”. На самом деле большинство программ, направленных на повышение прибыли, являются не чем иным, как “выжиманием последних соков” из имеющихся средств. Резкое увеличение прибыли скорее свидетельствует о приближающемся крушении фирмы, чем об улучшении ее деятельности. Непонимание реальных экономических процессов негативно сказывается и на политике государства.       Рост       Четыре из пяти опрошенных фирм ставят на второе место после получения прибыли задачи увеличения товарооборота или активов компании. Данные цели могут быть достигнуты как за счет новых капиталовложений, так и путем слияний и поглощений. При достижении высокой скорости роста приобретения начинают играть главную роль в процессе дальнейшего развития фирмы. Некоторые компании чрезмерно увлекаются вопросами роста и увеличения своих размеров. Так, компания Saatchi & Saatchi, вдохновленная идеями профессора Гарвардской школы бизнеса Теодора Левитта, пропагандировала так называемый “закон превосходства”, согласно которому “быть фирмой номер один в мире — восхитительно, номер два — страшно, три — ужасно, а четыре — смертельно”. Цель достижения “необозримых” размеров стала доминирующей для фирмы, в результате чего в 1980-х гг. она “бросилась” скупать все, что могла, с целью стать крупнейшим в мире предприятием в области коммуникаций.       Существуют несколько аргументов “за” подобного рода политику. Многие менеджеры убеждены в наличии непосредственной связи между размерами компании и уровнем ее прибыли. Они считают, что до тех пор, пока фирма не станет крупнейшей в своем бизнесе, она остается уязвимой перед атаками конкурентов. Многие усматривают связь между размером фирмы и заработной платой ее управляющих. Размер предприятия во многом определяется стремлением его руководителей к престижу и самоуверенностью менеджеров, которые подкрепляются принципами бухгалтерского учета. Во многих странах его общепринятые методы допускают исключение стоимости приобретенных активов из отчета о прибылях и убытках, что способствует искусственному раздуванию прибыли и доходов на акцию, а также сокрытию истинной стоимости поглощений и слияний. В противоположность росту за счет внешних источников развитие компании на основе внутренних ресурсов капиталовложений оказывается менее привлекательным, поскольку темпы роста в таком случае ограничены и все инвестиции подлежат отражению в отчете о прибылях и убытках.       Рост компании, безусловно, важен, однако лозунг “Развитие ради развития”, в сравнении с компанией под знаменем “Прибыль ради прибыли”, оказывается еще более опасной стратегией, в чем на собственном горьком опыте убедилась большая часть следовавших ей фирм. И действительно, специальная компьютерная программа, разработанная с целью определения причин крушения компаний в 1980-е гг., обнаружила, что слишком быстрый рост объема продаж — предвестник неминуемого банкротства. Нетрудно понять почему. Ускоренный рост, предполагающий неожиданные возможности, скрытые угрозы и перестройку организационной структуры, практически неуправляем. Более того, сверхбыстрый рост неминуемо влечет за собой высокие финансовые риски, поскольку фирма вынуждена во все большей мере прибегать к использованию заемных средств. Наконец, поскольку на фондовом рынке цена предложения акций обычно превышает их реальную стоимость как минимум на 50%, фирма-покупатель должна ставить своей целью колоссальное увеличение эффективности деятельности объединенной компании. На практике многие из таких фирм проводят лишь поверхностный анализ синергизма потенциального слияния. Сделки часто заключаются лишь исходя из предположения, что быстрый рост рынка, инфляция и постоянно возрастающая цена активов превратят дорогую покупку в действительно ценное приобретение.       Реальная стоимость стратегии роста становится очевидной только тогда, когда радужные прогнозы лопаются как мыльные пузыри. Инвесторы осознают, что они вложили деньги в предприятие, которое выходит из-под контроля менеджмента, превращается в хаотический набор производств и утрачивает все перспективы в основных направлениях деятельности, что мгновенно находит адекватное выражение в обесценении капитала акционеров (так, рыночная цена акций компании Saatchi & Saatchi резко понизилась с Ј7 до 20 пенсов). Естественно, в подобных случаях моральное состояние и материальная заинтересованность сотрудников компании резко снижаются, акционеры яростно требуют от фирмы выполнения ее обязательств по выплате дивидендов, а кредиторы — возвращения займов.       Стоимость капитала акционеров       В настоящее время наиболее достойной целью “интеллигентного” бизнеса считается повышение стоимости акционерного капитала, или акционерной стоимости компании, что оправданно с юридической и моральной точек зрения, поскольку именно владельцы акций являются законными собственниками компании. Стоимость капитала акционеров компании повышается при выплате им высоких дивидендов, увеличении рыночной стоимости акций и назначении денежных выплат.       На практике это означает управление предприятием с целью получения реальных денежных средств, а не “бумажных” прибылей. Если цель компании состоит в повышении стоимости капитала акционеров, предприятию следует инвестировать средства только в тех случаях, если оно рассчитывает на прибыль большую, чем ее собственники получат при альтернативных вложениях. В этом случае, если некое подразделение компании представляет особую ценность для другой фирмы, оно тотчас продается, а полученные средства распределяются между акционерами.       Руководство, стремящееся максимально увеличить стоимость капитала акционеров, обычно реализует политику, в корне отличающуюся от действий, направленных на повышение текущей прибыли и рост компании. Исследования показали, что политика, ориентированная на повышение краткосрочной прибыли, нередко приводит к уменьшению стоимости капитала акционеров. Кроме того, фондовый рынок крайне скептически относится к фирмам, стратегия которых строится на слияниях и поглощениях, поскольку стоимость акций покупателя в этих случаях обычно снижается.       Однако и стремление максимально увеличить стоимость акционерного капитала влечет за собой определенные проблемы, например, конфликт интересов между различными заинтересованными группами. Разработка любой стратегии включает в себя четыре элемента: (1) определение проблемы — руководство компании должно определить потребность в изменениях; (2) проработка вариантов стратегии — нахождение альтернативных путей решения проблемы; (3) оценка вариантов — поиск наилучшего решения; (4) внедрение — осуществление выбранной стратегии и получение результата. Анализ акционерной стоимости (ААС) дает ответы на элемент 3. С его помощью можно определить, какой из вариантов стратегии обеспечит наибольшую стоимость акционерного капитала. В то же время ААС ничего не говорит о том, как определять проблемы или как вырабатывать стратегические альтернативы. Для ответов на эти вопросы необходимо знать, какие изменения происходят в покупательской, конкурентной и технологической средах. А для того чтобы извлечь выгоду из превалирующих тенденций, компания должна обладать креативными способностями.       Ничем не может помочь ААС и на стадии внедрения стратегии. Успешная реализация стратегии зависит от стержневых компетенций фирмы, от мотивации и энергии ее работников. Если организации недостает навыков и активов для создания инноваций, обеспечения эффективных операционных процессов и высокого уровня покупательского сервиса на конкурентном рынке, ей вряд ли удастся обеспечить своим акционерам высокие доходы. Кроме того, такая цель как максимизация стоимости капитала акционеров вряд ли заинтересует простых работников фирмы. Последним необходимы цели и критерии оценки, за которые сотрудники действительно отвечают и на которые результаты их работы могут оказать самое непосредственное влияние.       Приращение стоимости капитала акционеров — увеличение рыночной стоимости компании — следует рассматривать не как цель, а как результат деятельности руководства фирмы по выбору и внедрению разнообразных стратегий, приносящих удовлетворение покупателям, обеспечивающих выполнение финансовых обязательств, способствующих росту эффективности операционных процессов, навыков и будущих активов компании. Опасность принятия акционерной стоимости в качестве главнейшей цели бизнеса состоит в том, что усилия, направленные на ее достижение, могут свестись к деятельности, направленной на обычную максимизацию краткосрочной прибыли. Внимание менеджеров будет обращено скорее на сокращение издержек и потерь, а не на использование возникающих в изменяющейся внешней среде возможностей. Пример того, насколько опасной может быть ориентация на стоимость акционерного капитала, — опыт компании Hanson Trust .       Удовлетворение потребностей потребителей       Основной недостаток трех предыдущих подходов заключается в том, что они полностью игнорируют интересы потребителей. Однако “довольные” потребители — основной источник прибыли фирмы и доходов ее акционеров. Именно покупатели выбирают продавца, и если они осознают, что качество деятельности компании, в сравнении с ее конкурентами, снижается, закупки товаров мгновенно сокращаются. Многие компании считают, что их основная задача — завоевание и удержание потребителей посредством более полного удовлетворения их запросов. Такие корпорации, как GE, IBM, Dell, регулярно проводят подробные опросы покупателей для определения, насколько полно они удовлетворяют их потребности. Полученные результаты сравниваются с оценками, полученными конкурентами. Руководители компании Dell считают, что задача более полного удовлетворения потребностей покупателей превалирует над стремлением к сверхдоходам по инвестициям и завоеванию большей доли рынка. Ее основная цель — создание прочных и стабильных отношений с потребителями.       Начнем от противного — рассмотрим историю компании Schlitz, крупнейшего производителя пива в США, менеджеры которой ориентировались не столько на интересы потребителей, сколько на достижение высоких финансовых показателей.       Основными механизмами планирования являются финансовый план или бюджет. Управление собственными и заемными средствами, издержками и расходами подчинено единственной цели — достижению высоких финансовых показателей. Решения в области маркетинга в отношении товаров, цен, продвижения и распределения служат инструментами управления финансовыми переменными. Так, в трудные времена деятельность по разработке новых товаров, инвестиции или мероприятия по продвижению, скорее всего, будут сокращены ради поддержания уровня прибыли (т. е. долгосрочная эффективность приносится в жертву текущей рентабельности). Ориентированные же на рынок предприятия концентрируют усилия на удовлетворении потребностей рынка. Они выявляют целевые сегменты, изучают их потребности и на основе полученных данных разрабатывают политику производства, ценообразования, продвижения и распределения, в наибольшей степени соответствующие ожиданиям потребителей. В таких компаниях любые решения основываются скорее на знании и понимании потребителей       , чем на необходимости удовлетворения финансовых требований.       Маркетинговую ориентацию, согласно которой лидерство на рынке достигается посредством наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей, обычно связывают с практикой японских компаний, а стремление к прибыли — с их британскими и американскими конкурентами. Например, сравнительный анализ фирм Великобритании и США и японских компаний показал, что на Западе во главу угла ставят прежде всего краткосрочные финансовые результаты. С другой стороны, не следует доводить до абсурда и ориентацию на рынок. Бесспорно, потребители предпочли бы высочайшее качество, первоклассное обслуживание и минимальные цены, однако компания, удовлетворяющая все эти достаточно противоречивые желания, поступает, по крайней мере, неблагоразумно. В пользу данного положения свидетельствует опыт многих японских компаний, которые в 1990-х гг. придерживались агрессивной рыночной ориентации, позволили себе избыточные инвестиции и, не получив адекватной прибыли, попали в сложнейшую финансовую ситуацию. На практике необходимо найти равновесие между интересами акционеров (высокая прибыль) и желаниями потребителей.       Другие цели и задачи       Однако система целей современной компании отнюдь не ограничивается рассмотренными нами задачами. Некоторые фирмы концентрируют основное внимание и усилия на решении производственных задач, так как считают, что именно их решение определяет финансовую эффективность и способствует удовлетворению потребностей покупателей. Чаще всего задаются нормативные показатели в сфере производства, обеспечения высокого качества и прибыльности. Последний “писк” моды — постановка задач в области инноваций и обучения персонала. Текущий успех не гарантирует светлое будущее. Жесткая международная конкуренция заставляет компании постоянно совершенствовать товары и технологии. Такие корпорации, как 3М, ставят перед собой конкретные задачи, связанные с инновациями, — не менее 25% прибыли подразделения должно быть получено от продажи товаров, выпущенных на рынок в течение последних пяти лет. Другие компании устанавливают показатели для внутренних производственных процессов, например, сроки поставки, продолжительность производственного цикла, уровень дефектов или выработка работников.       В частности, фирмы, занятые в сфере обслуживания, на первое место ставят задачу выполнения обязательств перед своими сотрудниками, так как считают, что именно данный показатель определяет степень удовлетворенности потребителей и величину стоимости акционерного капитала. Только в том случае, если сотрудники компании удовлетворены своим трудом, заинтересованы в выполнении заданий, они сделают все возможное, чтобы удовлетворить все более изощренные потребности покупателей. А “ублаженные” и, как следствие, лояльные компании потребители — источник получения прибыли и увеличения стоимости акционерного капитала в долгосрочном периоде.       Кроме того, на компанию оказывают давление различные общественные группы, требующие от компаний действий в национальных или региональных интересах, по защите окружающей среды, соблюдению прав меньшинств, упрочению отношений с поставщиками или просто минимизации всевозможных рисков.       Наш анализ целей и задач компании позволяет сделать три вывода. Во-первых, хотя в какой-то момент времени на первый план может выйти любая из рассмотренных нами целей, если речь идет о выживании компании, ни одна из них не является достаточной. Во-вторых, сосредоточение внимания и усилий на одной области деятельности неизбежно приводит к возникновению проблем в других. Например, стремление к максимально высоким краткосрочным прибылям снизит долгосрочную конкурентоспособность фирмы на рынке. Быстрый рост приведет к увеличению рисков, которые ложатся на плечи акционеров и кредиторов. Стремление к увеличению стоимости акционерного капитала, быть может, подорвет доверие сотрудников и местного сообщества, поскольку основное внимание менеджмента фокусируется на интересах собственников компании. В-третьих, чем больше усилий будет затрачивать компания на выполнение одной задачи, стремиться к совершенству в одной области, тем сильнее обострятся эти конфликты, возникнет угроза нестабильности. В одних случаях крах наступает быстро и неожиданно, в других — ему предшествует длительный упадок, поскольку группы, интересами которых пренебрегает менеджмент, будут постепенно отказывать фирме в поддержке. История свидетельствует о том, что стремление к “совершенству” — очень опасная концепция.       Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е изд. / П. Дойль - СПб: Питер, 2003. - 544 с. Проекты: Экономика и управление | Право | Бухгалтерский учет и налоги | Воспроизведение РІ любой форме представленных РЅР° сайте материалов допускается только СЃ разрешения владельцев авторских прав. EUP.RU - Copyright В© 2002-2008 Р­РєРѕРЅРѕРјРёРєР° Рё управление РЅР° предприятиях, Дмитрий Виноградов