Настоящее учебное пособие представляет собой сборник деловых игр, практикумов и производственных ситуаций по курсу «Культура предпринимательства» и содержит методические указания по их проведению. Различные разделы книги посвящены наиболее важным вопросам культуры организации предпринимательства: моделированию эффективных производственно-хозяйственных структур предпринимательской деятельности с учетом организационной культуры, культуре организации профессиональных переговоров и заключению контрактов, культуре организации международных бизнес-коммуникаций. Для преподавателей и студентов экономических вузов и специальностей, а также для практиков, повышающих свою профессиональную квалификацию.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
РАЗДЕЛ 1
Организационная культура в производственно-хозяйственных структурах
Деловая игра № 1
Моделирование оптимальной структуры фирмы (компании) и формирование ее культуры ("Моструфкульт")
Деловая игра № 2
Распределение обязанностей в аппарате управления фирмой
Деловая игра № 3
Подбор кадров на должность руководителя-менеджера
РАЗДЕЛ 2
Культура организации и проведения переговоров
Часть 1
Тесты для самооценки специалистов, участвующих в переговорах
Часть 2
Деловая игра "Переговоры"
Приложения
Литература
ОТРЫВОК
ДЕЛОВАЯ ИГРА № 3
ПОДБОР КАДРОВ НА ДОЛЖНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ-МЕНЕДЖЕРА
Цель игры состоит в приобретении будущими специалистами навыков осуществления обоснованного подбора кадров управления (менеджеров) на руководящие должности в структурных подразделениях организаций (фирм, компаний) на основе анализа потенциальных возможно-стей претендентов с учетом их профессионально-квалификационной и половозрастной характеристик, а также деловых и личностных особенностей работников. Время для проведения деловой игры: 2-4 академических часа в аудитории и 2-3 часа самостоятельной подготовки.
Исходные данные: раздаточный материал, представляющий собой содержание производственной ситуации, характеристики претендентов на должность руководителя-менеджера, вопросы для участников деловой игры.
СИТУАЦИЯ I
1. Содержание производственной ситуации
В строительной фирме через месяц должен выйти на пенсию начальник строительного участка Иванов А. А.
В последние два года участок работал неровно: производственный план то выполнялся, то не выполнялся, производственный процесс шел со сбоями, наблюдалась значительная текучесть кадров, низкие заработки рабочих.
У директора фирмы об Иванове А. А. сложилось такое мнение: болеет за дело, сутки проводит на участке, пытается обеспечить выполнение плана всеми правдами и неправдами. Однако не может организовать ритмичную работу, не видит возможности для повышения уровня организованности на участке, наведения порядка, дисциплины.
Иванов А. А. после оформления пенсии хочет остаться работать в фирме, но не в должности начальника участка, а, например, в производственном отделе аппарата управления фирмой (он когда-то занимал в нем должность старшего инженера).
Директор фирмы поручил начальнику отдела кадров подыскать кандидатуру на должность начальника участка.
В установленный срок начальник отдела кадров представил список кандидатов из четырех человек: мастера этого же строительного участка Петрова В. В., который работает в этой должности пять лет; мастера соседнего строительного участка Сидорова В. В.; главного инженера малого строительного предприятия Семенова Г. Г., который желает перейти в эту фирму; начальника отдела, главного технолога Егорову Д. Д., которая изъявила желание перейти из аппарата управления непосредственно в производственную структуру фирмы.
2. Характеристики кандидатов
1) Петров В. В. - мастер строительного участка, образование среднее специальное, 39 лет. В фирме работает 15 лет. Пять лет трудился на участке рабочим, затем бригадиром и пять лет назад был назначен мастером на этом же строительном участке. Очень активен в производственных вопросах. Хорошо "выбивает" необходимые материалы, хотя не всегда ему удается добиться, чтобы эти материалы поступили на участок вовремя. Умеет найти общий язык с рабочими в сложных ситуациях. Рабочие называют его "уговорителем". Всегда подсказывает начальнику участка, когда нужно сходить в плановый отдел фирмы и "передвинуть" сроки работ.
Отлично знает каждого работника, его нужды и семейное положение. Противник забастовочных движений, считает, что они не принесут положительных результатов в решении производственных и житейских вопросов для рабочих. Считает, что несмотря ни на что, единственный выход в складывающихся сложных ситуациях - производительный труд на своем рабочем месте.
2) Сидоров В. В. - мастер соседнего строительного участка той же фирмы, возраст 45 лет. Имеет высшее образование - строитель по профилю, соответствующему его должности и профессии. В фирме работает 10 лет. Пришел на должность мастера строительного участка из другой аналогичной организации и с его помощью участок (некогда находившейся в "плачевном" состоянии - невыполнение планов, низкие зарплаты и т. п.) достиг высоких результатов, а рабочие повысили свой материальный уровень.
Отличается инициативностью, предпринимательской "жилкой", умеет поддержать полезное начинание, предложенное рабочими. Считает, что ряд организационных мероприятий позволит улучшить работу участ-ка. Неоднократно высказывался по этому поводу в управлении фирмой, однако руководство его соображения отклоняло, считая, что они не принесут желаемого результата, не пытаясь вникнуть в суть предложений.
Постоянно занимается с рабочими участка с целью повышения их профессионального мастерства. Умеет ценить хороших работников, поощряя их материально и своим особым вниманием. Умеет регулировать производственные конфликты, возникающие на участке. На руководимых им объектах поддерживает высокий уровень трудовой дисциплины. Рабочие считают, что Сидоров В. В как руководитель недостаточно принципиально подходит к решению проблем организации труда и отстаиванию интересов рабочих перед администрацией. Вместе с тем, руководимые им рабочие и другие работники участка, где он трудится, в целом уважают его, советуются с ним не только по производственным, но и бытовым, семейным, общественным делам.
Здоровье имеет хорошее, не курит. Однако считает, что из-за неорганизованной работы на стройке времени на укрепление здоровья практически нет.
3) Семенов Г. Г. - главный инженер малого строительного предприятия. Имеет желание (в силу различных причин) перейти работать в данную строительную фирму. Возраст 35 лет. Образование высшее, инженер-строитель, профиль специальности иной, нежели та, которая требуется на строительном участке данной фирмы. Вместе с тем имеет опыт работы в планово-финансовом отделе, отделе труда и заработной платы и отделе снабжения строительных организаций. Постоянно не удовлетворен своей работой, считает, что еще не нашел такого места, где может раскрыться его творческий и организационный потенциал, а может и талант.
За последние 8 лет дважды повышал свою квалификацию, проходя обучение на соответствующих курсах ФОППСа при вузах, увлекается рационализаторской работой, заочно обучается в аспирантуре по менеджменту и предпринимательству.
Избирался депутатом районного Совета народных депутатов. Принимает активное участие в работе научно-технического общества.
4) Егорова Д. Д. - начальник отдела главного технолога этой фирмы. Ей 30 лет. Образование высшее, инженер-экономист по строительству. Одно время была рабочим (штукатуром) на данном участке, затем училась по направлению организации в институте на дневном отделении. Получила диплом с отличием. После окончания института вернулась в прежнюю организацию инженером в отдел главного технолога в аппарате управления. Спустя некоторое время была назначена начальником указанного отдела.
Характерные черты: читает много специальной литературы по профилю своей деятельности, самостоятельно изучила вопросы современной организации и управления строительным производством в зарубежных фирмах и компаниях, разработала проект-предложение по реорганизации структуры управления фирмой с учетом перехода ее на новые экономические условия хозяйствования - рыночные отношения и развитие преимущественно горизонтальных связей в процессе производства и управления, который был представлен руководству фирмы.
Со своими обязанностями справляется хорошо. В отношении реорганизации ее отдела с целью повышения эффективности работы специалистов считает работу бессмысленной, так как это ничего не даст, если она не будет решаться комплексно и системно в рамках всей фирмы в целом.
Егорова Д. Д. полагает, что в отделе главного технолога в настоящее время ей негде развернуться, проявить свой инженерно-организатор-ский потенциал, соответствующий полученной ею специальности и заложенному в ней энергичному характеру. Она дважды обращалась к руководству фирмы с просьбой о переводе ее из аппарата управления ближе к производству, в частности, на должность начальника строительного участка, хотя до последнего времени данный вопрос не был положительно разрешен.
Принимает активное участие в общественной жизни организации: является членом профсоюзного комитета, возглавляла компанию по выборам в народные депутаты республики, работает в совете молодых специалистов. Постоянно повышает свою квалификацию, занимается на вечерних курсах по современному менеджменту и маркетингу в Коммерческом институте. Считает, что знания основ рыночной экономики сегодня необходимы каждому руководителю, независимо от занимаемой должности.
Здоровье имеет отличное, в свободное время занимается спортом (теннисом).
3. Вопросы для участников деловой игры
1. Каковы достоинства и недостатки каждого из кандидатов на должность начальника участка? Представьте эти достоинства и недостатки в систематизированном виде на основе имеющейся информации.
2. Кто из кандидатов, по вашему мнению, больше остальных подходит на должность начальника участка? Обоснуйте выбор.
3. Какими методами вы пользовались при оценке кандидатов? Охарактеризуйте эти методы.
4. Какие недостатки (на основе полученной информации) в организации кадровой работы вы можете назвать? Что, по вашему мнению, необходимо сделать для их устранения?
5. Можете ли спрогнозировать деятельность выбранного вами кандидата в должности начальника участка?
6. Какие качества своего кандидата вы считаете наиболее важными?
4. Порядок проведения деловой игры
1. Вступительное слово преподавателя, в котором он объявляет цель деловой игры и порядок ее проведения.
2. Формирование рабочих групп по 4-5 человек. Преподаватель назначает старших, в обязанности которых входит: ознакомление членов групп с содержанием материала деловой игры (преподаватель должен иметь 10-15 комплектов разноименных материалов), обобщение мнений относительно выбора кандидата на должность руководителя, выступление перед своими группами с обоснованием окончательно принятого решения.
3. Выступления студентов, не согласных с решениями, принятыми большинством членов рабочих групп. В каждом таком выступлении собственное решение должно аргументироваться.
4. Выступления рабочих групп с ответами на вопросы, которые поставлены в конце материала деловой игры. Выступающие назначаются старшими рабочих групп.
5. Заключительное слово преподавателя, который подводит итоги работы, оценивает принятые рабочими группами решения, ответы на вопросы и соответствие полученных результатов цели деловой игры.
Материальное обеспечение деловой игры: преподавателю необходимо иметь 10-15 комплектов размноженных материалов (из расчета один экземпляр на двух студентов) и по 5-6 листов писчей бумаги для каждой из рабочих групп.
СИТУАЦИЯ II
Оценка коммуникативных способностей специалистов
Успех управленческой деятельности во многом определяется тем, насколько хорошо менеджер знает своих подчиненных. Такие знания предопределяют поведение менеджера. Руководствуясь ими в своих взаимоотношениях с подчиненными, он может сделать их активными работниками.
Многие руководители считают, что все нужды человека удовлетворяет работа, за которую он получает деньги. На эти деньги он может купить еду, жилье и одежду, чтобы удовлетворить физические потребности, или дорогую машину и обстановку. Однако исследования показали, что для большинства людей работа связана не только с денежным вознаграждением. Так, человек, получающий достаточно, но недовольный своей работой, может оказаться плохим работником или постоянно провоцировать конфликты. Если менеджеру удается установить, какие запросы стимулируют работу, и создать условия, в которых работник сможет удовлетворить их, то это значительно повысит его производительность. Ниже предлагается ситуация, изучение которой позволит сделать выводы о том, что влияет на поведение человека.
В одной фирме, производящей электронную технику, в отделе работали шесть девушек, монтирующих внутренние части специальной сложной электронной трубки. Все члены бригады работали на линии, а трубки поступали от одного к другому вдоль длинного стола. За работой наблюдал мастер, контролировавший еще два других отдела. Девушка, сидевшая на первом месте за столом, была старшим оператором, следившим за всей линией.
Когда проводилось исследование, моральная обстановка в коллективе была неважной, текучесть - высокой, прогулы - частыми (соответственно 100 % и 8 %), в среднем 27 % трубок выбраковывались из-за некачественной сборки. Производительность составляла около 28 трубок в час. Линия часто выбивалась из ритма, когда на участке того или иного оператора возникали различные проблемы.
Общаться друг с другом девушкам было затруднительно. Каждая из них могла разговаривать с соседками слева и справа, но и это было непросто, потому что рабочие места были врезаны в стол, образуя нечто вроде ниши, и работниц разделяли высокие ящики с деталями и инструментами. Чтобы поговорить, надо было нагнуться или встать с места, что запрещали оба контролера - мастер и старший оператор. В отделе не было места, где можно было посидеть во время перерыва, и девушки присоединялись к остальным служащим компании в кафетерии.
Им практически ничего не сообщали о результатах работы, только на ежедневных летучках мастер уговаривал их снизить процент брака. Указания о нормах выпуска исходили только от старшего оператора. Если сборка шла медленнее графика, старшему оператору надо было пройти вдоль всего стола, чтобы обнаружить причину задержки и попытаться исправить положение. Когда она видела причину задержки в неопытно-сти или ошибке, то давала сотруднице совет; когда же считала, что сборщица ленится, делала выговор.
Желая поднять дух работниц, компания решила дать им возможность общаться, чтобы опытные могли помочь начинающим и просто поговорить друг с другом. Рабочее место было перестроено: вместо прямого длинного стола был поставлен овальный, вокруг которого располагались места девушек. Для того чтобы девушкам можно было переговариваться через стол с сидящими напротив и с соседками, ящики с деталями и инструментами перенесли. Вскоре после этого производительность возросла до 35 трубок в час, а процент брака сократился с 27 до 18%, значительно снизились и случаи прогулов.
Однако через несколько месяцев возникли новые проблемы - девушки захотели выполнять более сложную работу. Как только работница овладевала несложной операцией, она желала научиться другой, требующей большего мастерства, а овладевшая сложными операциями отказывалась выполнять требования старшей - занять место отсутствующей исполнительницы простых операций. Бригада начала противится указаниям старшей, которая обычно решала, когда можно остановить работу перед перерывом или пересменкой. Теперь девушки откладывали инструменты за 10-15 мин до окончания смены. Распоряжения старшей не выполнялись, и хотя присутствие мастера удерживало работниц на месте, производительность к концу смены уменьшалась. Общая производительность снизилась до 30 трубок в час, процент брака превысил прошлые показатели, причем большая часть приходилась на несложные операции. Текучесть и прогулы не достигли прежних размеров, но стали приближаться к уровню, наблюдавшемуся вскоре после начавшихся перемен.
Через несколько месяцев старшая покинула работу. Мастер решил не назначать на ее место другую и позволил девушкам управлять рабочим процессом всей бригадой. Они получили возможность задавать темп работы, при этом норму выпуска в соответствии с другими стадиями работы устанавливал мастер.
Девушки должны были работать самостоятельно, оставив на долю мастера лишь разрешение конфликтов. Производительность тут же упала до 26 трубок в час, но через месяц выросла до 40. Процент брака снизился до прежнего показателя - 18%. На очередной летучке, проводившейся мастером, одна из девушек предложила, чтобы в начале каждой смены им сообщали, сколько брака они допустили в предыдущий день и по каким причинам. После этого процент брака снизился до 11%. Прогулы прекратились, текучка снизилась, и бригада стала стабильно давать 40 трубок в час, показав, что при необходимости способна на большую производительность.
Проанализируйте описанную ситуацию и объясните, что явилось причиной изменения в поведении работниц, и как это повлияло на улучшение результатов работы.
СИТУАЦИЯ III
Оценка профессиональных качеств специалиста (руководителя, менеджера, маркетолога)
Руководитель отдела кредитования одного из российских банков Татьяна Михайловна после долгих размышлений приняла, наконец, окончательное решение о необходимости введения штатной должности заместителя начальника отдела. Это было связано с тем, что постоянно увеличивающийся объем работы отдела, где Татьяна Михайловна была единственным менеджером, стал отражаться на качестве работы. Татьяна Михайловна пони-мала, что за ежедневной "текучкой" начинает упускать из виду наиболее важные проблемы, которые следовало решать в отделе.
Круг потенциальных кандидатов быстро сузился до двух сотрудниц. Первой была ее давняя подруга Елена Николаевна; с ней они пятнадцать лет назад вместе учились в Финансовой академии. Годы совместной учебы в одной группе, жизнь в общежитии, радости и горе - все это очень сблизило их. Они доверяли друг другу, а после замужества продолжали дружить семьями. Как специалист Елена Николаевна была исполнительным и вполне квалифицированным работником. Ей не хватало, по мнению Татьяны Михайловны, творческой "жилки", энергичности и настойчивости в достижении поставленных целей.
Именно эти качества и позволили в свое время Татьяне Михайловне стать руководителем отдела кредитования и соответственно начальником Елены Николаевны. Данное событие Елена Николаевна восприняла внешне спокойно.
Другой кандидатурой на должность заместителя, как считала Татьяна Михайловна, являлась Надежда, которая после окончания вуза работала в ее отделе около двух лет. С первых дней своей трудовой деятельно-сти Надежда быстро "вписалась" в женский коллектив отдела.
Обладая острым умом и будучи чрезвычайно динамичной, Надежда очень скоро стала квалифицированным работником. Татьяна Михайловна полагала, что Надежде не хватало лишь усидчивости. Неоднократно по собственной инициативе Надежда предлагала Татьяне Михайловне оригинальные решения возникающих проблем, с помощью которых удавалось достичь значительных результатов.
Вопросы
1. Кому, по вашему мнению, следует отдать предпочтение в решении вопроса о заместителе отдела: подруге Елене Николаевне или молодой сотруднице Надежде?
2. Объясните свое решение, постаравшись "взвесить" достоинства и недостатки каждой кандидатуры.
3. Какими качествами прежде всего должен обладать руководитель (менеджер, маркетолог)?
4. Имеется ли специфика в работе заместителя начальника отдела банка, страховой фирмы, налоговой инспекции, каких-либо других предприятий и организаций?
Культура предпринимательства: деловые игры, практикумы, ситуации. / Томилов В. В. - СПб: Питер, 2001. - 176 с.
|