Полнотекстовый поиск:




Если ссылка на документ, который Вас заинтересовал, не работает, сообщите об этом.

      Целью настоящего пособия «Деловое администрирование» является изучение слушателями и студентами методологии и теории административного менеджмента, усвоение закономерностей стратегии бизнеса и становления организационной концепции предприятия, методов и процедур управления организациями. В настоящее пособие вошли разделы курса «Деловое администрирование», представляющие интерес как в практическом, так и теоретическом планах, при проведении занятий.
     
      Содержание
     
      Введение
     
      Раздел 1
      АДМИНИСТРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОНЦЕПЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
      1.1. Организационное развитие и управление персоналом
      1.2. Активизация инновационного потенциала
      в процессе организационного развития предприятия
      1.3. Коммуникации в процессе управления
      1.4. Деловая игра «Прием на работу»
      1.5. Метод оценки результата деятельности команды и вклада каждого участника в конечный результат
     
      Раздел 2
      АДАПТАЦИЯ ФИРМЫ ПОД ВНЕШНЮЮ СРЕДУ
      2.1. Оценки эффективности управления фирмой
      2.2. Модели управления процессом стабилизации деятельности предприятия 2.3. Модели взаимодействия производителя
      с поставщиком и потребителем в рыночной среде 2.4. Бизнес-планирование: методические рекомендации
     
      Раздел 3
      СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК ИНСТРУМЕНТ АДАПТАЦИИ
      3.1. Стратегический менеджмент
      3.2. Системы оплаты труда на предприятиях
      3.3. Управление финансами организации в условиях угрозы банкротства
     
     
     
      ОТРЫВОК
     
      Раздел 1 АДМИНИСТРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОНЦЕПЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
      1.1. Организационное развитие и управление персоналом
      Процесс функционирования организаций (предприятий) прежде всего заключается в их непрерывном развитии. Только в этом случае может быть обеспечена их конкурентоспособность за счет адаптации к постоянно изменяющимся условиям рыночной среды.
      Очевидно, что сложная система организационных отношений и связей, проявляющихся в управлении предприятием, формируется сознательно (т. е. в процессе деятельности людей) для реализации двух основных функций управления: организации и координации. Функционирование этой системы осуществляется с помощью организационно-распорядительных методов, а другими словами, в процессе организационной деятельности.
      Рациональная система управления предприятием, а следовательно, и его персоналом предполагает, что в организационной деятельности выделятся две основные функции:
      поддержание сложившихся организационных отношений и связей для обеспечения надежного функционирования предприятия;
      создание новых и совершенствование существующих организационных отношений и связей.
      И если первая функция реализуется прежде всего линейным и частично функциональным персоналом, то вторая функция имеет специфический характер. Подчеркнем, что, осуществляя первую функцию, мы обеспечиваем исполнение управленческих решений, стабилизируя тем самым действующую систему управления. Специфика второй функции состоит в том, что в наибольшей мере она применима при проектировании организаций (предприятий), а также в критические моменты жизни предприятия. К ней руководство прибегает тогда, когда осознает необходимость развития, а иногда и коренной реорганизации предприятия для достижения конкурентоспособности в рыночных условиях.
      С организационно-управленческой точки зрения выделение вышеприведенных функций организации является исключительно важным, поскольку на этой основе может быть сформирован обоснованный подход к построению эффективной системы управления развитием предприятия.
      Организационное развитие (ОР), как и другие направления комплексного развития предприятия, должно быть направлено на одновременное решение двух взаимосвязанных задач:
      экономической, заключающейся в обеспечении повышения эффективности производства, в том числе роста производительности труда, как непосредственно на основе подъема организационного уровня, так и в результате более рационального использования технического, экономического и социального потенциала предприятия;
      социальной, предполагающей широкое применение социально-психологических методов управления и создание в сфере труда и производства условий для сохранения здоровья человека и повышения его работоспособности, всестороннего развития личности, повышения содержательности труда, формирования ответственного отношения к труду.
      Это значит, что внедрение каждого мероприятия, в том числе организационного, должно иметь ощутимый не только экономический, но и социальный эффект. Перестраивая организацию труда, производства и управления в соответствии с происходящими в технике и технологии изменениями, необходимо планировать и внедрять организационные мероприятия в тесной связи с социальными, направленными на совершенствование профессионально-квалификационной и социально-демографической структуры кадров, повышение уровня благосостояния работников, улучшение условия их труда и быта и т. п.
      Все это позволяет выполнить важное требование современных условий хозяйствования — обеспечение взаимосвязи ОР с деятельностью, направленной на техническое, социальное и экономическое совершенствование предприятия. Соблюдение этого требования позволит избежать односторонности принимаемых управленческих решений и привести не только к повышению экономической эффективности производства, но и к выполнению социальных задач.
      Перейдем теперь к проблеме управления персоналом в условиях ОР. Было бы серьезной ошибкой считать, что ОР является чисто «технической» управленческой задачей.
      Следует всегда помнить, что любые управленческие решения в конечном счете претворяются в жизнь конкретными людьми и персоналом предприятия в целом. Это означает, что успехи или неудачи в области ОР, а следовательно, и в обеспечении конкурентоспособности предприятий во многом связаны с поведенческими аспектами организации и управления.
      Обратимся к зарубежному опыту ОР, поскольку западные специалисты и ученые большое внимание уделяют как раз поведенческим проблемам, возникающим при осуществлении ОР предприятий.
      Однако, подчеркивая роль поведенческих аспектов в процессе организационных изменений, зарубежные специалисты ясно понимают, что в основе ОР лежат оргпроектирование и орграционализация. В связи с этим важнейшей задачей руководителя организации (предприятия) становится не только «проверка» целесообразности предлагаемых организационных проектов, но и выбор приемлемых решений, отвечающих рыночной стратегии фирмы и не противоречащих социальным устремлениям работников. Это и совершенствование формальной структуры фирмы, и улучшение координации в принятии решений, и углубление знаний работников в области межличностных и межгрупповых отношений, и планирование перемещений сотрудников и их возможного роста в условиях предстоящих изменений. Организационное развитие — это термин, обычно применяемый к новому виду управленческой деятельности и достижению ее долгосрочных целей, в том числе касающихся культуры организации и происходящих там социальных процессов.
      Таким образом, ОР представляет собой целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планирования изменений в процессах, протекающих в ней, с использованием при этом положений и методов науки о поведении и науки об управлении. Важно иметь в виду, что оргразвитие является планируемой программой работы всей организации, а не отдельных ее частей. Высшее руководство должно не только одобрить программу, но и взять на себя обязанность и ответственность за управление ею. Программа ОР предусматривает изменение существующих процессов, процедур, способов работы и т. д. При этом главная задача состоит в том, чтобы добиться изменений в отношениях, поведении и в результатах работы людей на предприятии. Работа по ОР ведется преимущественно с использованием форм обучения, опирающихся на практику. Нельзя изменить стиль управления, только снабдив управляющего новыми знаниями. Требуется определить характер его поведения в существующих условиях,
      проверить альтернативные варианты и начать на практике применять новое, чтобы обеспечить необходимые изменения в организации. Эта работа также связана не только и не столько с отдельными работниками, сколько главным образом с группами, от деятельности которых в первую очередь зависит эффективность организации. В западной литературе содержание понятия «организационное развитие» рассматривается достаточно широко.
      Различие трактовок этого понятия в значительной степени определяется тем, что его концепция опирается на две разные области управленческой теории и практики. Одна из них связана с развитием методов так называемого лабораторного обучения управленческого персонала и применением их не только к отдельному работнику, но и к группе и к фирме в целом. Цель такого обучения— изменить поведение участников в нужном направлении, улучшить качества управляющего как руководителя и как члена рабочей группы, научить его выявлять на разных уровнях управления причины плохой взаимосвязи, скрытые напряжения и эмоции. Другая область подходит к решению проблем путем использования метода «Исследование действием» и его разновидности — «Обследование с обратной связью». Эти методы основаны на определенной процедуре активного группового обсуждения выявленных проблем, стоящих перед организацией, и последовательности проведения исследований и внедрения полученных результатов на практике.
      В основе лабораторного обучения и указанных выше подходов к решению проблем в организации лежат исследования по динамике групп, проведенные американским социологом К. Левином. С его точки зрения, стойкое изменение поведения человека есть результат выполнения трех последовательных этапов работы: «разморозить» старое поведение, выработать новый стиль, «заморозить» новый стиль так, чтобы был невозможен возврат к старому стилю поведения. Автор этой концепции пытается разработать единую технологию организационных изменений, а также обеспечить их признание и закрепление, используя знание моделей поведения людей. Это, по убеждению ученых, должно привести к лучшему пониманию целей фирмы, к принятию членами организации более твердых обязательств и следованию им, к повышению роли каждого работника в достижении поставленных целей, к большему успеху фирмы.
      В ОР усилия прежде всего направляются на то, чтобы интегрировать личные потребности роста и развития работника в цели и задачи организации для повышения эффективности ее работы. В рассматриваемом подходе проявляется стремление к комплексному охвату различных сторон деятельности организации — формальных и неформальных, социально-психологических и технических, к разработке механизма «включения» работников (и прежде всего управленческих кадров) в процесс планируемых изменений для повышения эффективности и жизнеспособности фирмы на основе сознательного подчинения интересов наемного работника целям фирмы. Все большее число руководителей корпораций в последние годы начали понимать, что разрозненная работа по решению частных проблем, которая позволяет залатать организационные прорехи в одном месте, установить необходимые процедуры или внести изменения в должностные инструкции в другом месте и т. д., не приводит к удовлетворительному результату.
      Требуется долгосрочная, скоординированная стратегия по созданию благоприятного «социального климата» в фирме, развитию организационной культуры, т. е. методов и способов работы, взаимоотношений, системы коммуникаций и информации, с тем чтобы основные элементы организации могли соответствовать предсказуемым и быстро реагировать на непредсказуемые требования в будущем. ОР рассматривает комплекс проблем и вместе с тем является необходимым процессом, цель которого — выработать и упорядочить взаимодействие между этими элементами.
      Управление ОР направленно на то, чтобы в первую очередь усовершенствовать и «укрепить» те процессы на предприятии, в которых непосредственно участвует человек. Это относится к определению целей на разных уровнях управления, коммуникациям, принятию решений, процедурам рассмотрения проблем. Внимание, которое уделяется персоналу, связано с тем, что основной барьер на пути нововведений в фирме — это сопротивление изменениям со стороны людей. При этом важно подчеркнуть, что, концентрируя внимание на разработке методов воздействия на человека, мы обязаны рассматривать его в качестве одного из элементов системы управления, зависимого от других.
      Это значит, что ОР рассматривается специалистами по управлению как процесс побуждения работников к откровенности, инициативе, сотрудничеству и принятию на себя большой ответственности за результаты деятельности фирмы. Таким образом, через ОР необходимо стремиться к достижению общих целей фирмы путем подчинения деятельности управляющих всех уровней главной задаче. В определенном смысле это попытка осуществить управление поведением наемного работника и всего управленческого персонала фирмы. Однако в то же время это и попытка повысить квалификацию персонала за счет заинтересованного поиска лучшей организации дела, выявления недостатков в методах управления и т. п.
      Итак, организационное развитие — это проведение широкомасштабных акций, направленных на совершенствование структуры предприятия и управления, модернизацию этих процессов через более эффективное и основывающееся на сотрудничестве руководство фирмой, позволяющее изменить климат внутри предприятия. Следует всегда иметь в виду, что, когда мы подвергаем регулированию структуру организации и процессы, в ней происходящее, мы формируем организационный климат, т. е. атмосферу, среду, в которой работают люди и в которой мы оказываем влияние на эффективность этой работы.
      Другими словами, организационный климат — это то, что обеспечивает эффективность деятельности предприятия на основе удовлетворения запросов ее членов, работников.
      Очевидно, что требования организации и запросы работников не всегда совпадают. Изначально существует конфликт между формальной бюрократией, которая держит работников в положении пассивной зависимости, и личностью, которая стремится к независимости. Если организационный климат не ориентирован на потребности личности, то конфликт в организации будет неизбежен, а его последствиями, как правило, станут: падение производительности труда, убытки, низкий уровень личностной деловой активности, текучесть кадров и др. Однако еще важнее то, что блокируется развитие организации, а это, в свою очередь, сужает круг возможностей для личного роста. Ответственность за это лежит на руководстве предприятием. Неумение создать гибкую, не связанную догматически-бюрократическими нормами организацию приводит к тому, что она не в состоянии дать работникам достаточно широкий набор мотивирующих и удовлетворяющих факторов. Зачастую структуры слишком жестко разделены на узкоспециализированные сферы, излишне централизованы, используют автократическое лидерство, что негативно сказывается на психологическом климате. Любая организация изменяется, поскольку все мы живем в достаточно быстро меняющемся мире. Процессы эти неотвратимы, так как определяются технологическими новациями, повышением квалификации работников, уровня профессионализма в управлении. Естественно, они оказывают все более значительное влияние на организационный климат. Поэтому очень важно не упустить момент, когда следует предпринять очередной шаг в процессе ОР.
      Это означает, что для нормального функционирования фирмы необходима максимальная гибкость ее структуры, восприимчивость к изменениям. Таким образом, климат, сложившийся на предприятии, становится критическим фактором, от которого в основном зависит степень гибкости структуры. Следовательно, одной из целей развития организации является создание такого климата, такой культурной среды, которые позволяли бы осуществить ее обновление. Другими словами, обновление организаций — это процесс предложения, продвижения и сохранения под контролем таких нововведений, которые дают возможность стать или остаться жизнеспособной системой, приспособиться к новым условиям, решать проблемы, извлекать уроки из своего опыта.
      Важно иметь в виду, что ОР не является исключительной прерогативой высшего руководства. Создание адекватного климата и культуры в организации должно осуществляться с участием всех работников. Необходимо стараться заменить односторонние действия высшего руководства совместными действиями, предполагающими предоставление подчиненным права диагностировать и готовить рекомендации, связанные с ОР.
      Практика показывает, что основным орудием для осуществления ОР являются формальные рабочие группы, состоящие из руководителя и его подчиненных. Традиционно высшее руководство связывало надежды на ОР с руководителем рабочей группы, однако современные концепции и практика говорят о том, что необходимо стремиться вовлечь в процесс всю группу. Это связано с тем, что лидер группы не может выполнить все задачи без эффективного взаимодействия и помощи членов группы. Особенно важно подчеркнуть, что для ОР необходим катализатор, или так называемый «агент изменений», который заставил бы людей обратить внимание на различные аспекты организации и управления, определить то, что поможет выполнять работу более эффективно. Как правило, таким катализатором, «агентом», оказывается либо внешний консультант, либо представитель службы управления персоналом (службы организационного развития, если она есть в фирме).
      ОР, как мы видим, является комплексной проблемой, для его осуществления используются достижения различных наук — таких как науки о человеческом поведении (социальная психология и др.), экономика, управление и организация производства и т. д. В методологическом плане в концепции ОР используются системный, поведенческий и ситуационный подходы.
      Первый исходит из необходимости изучать организацию и протекающие в ней процессы как состоящую из взаимосвязанных частей единую систему.
      Второй определяет поведение людей как результат взаимодействия организации и человека.
      Основной установкой третьего подхода является следующий тезис: что работает в одной ситуации (обстановке), может не работать в другой. Нетрудно увидеть, что при ОР предпринимаемые руководством меры направлены на совершенствование конкретной фирмы, т. е. на изменения, осуществляемые в реальных условиях.
      Организация рассматривается как система скоординированных видов человеческой деятельности, как сложное целое, состоящее из ряда взаимодействующих и взаимосвязанных элементов или подсистем. Можно выделить три основные подсистемы.
      1. Техническая — включает в себя определенную последовательность работ, принятую технологию, ряд других переменных технологического характера.
      2. Управленческая, административная — включает организационную структуру, политику, процедуры и правила, систему вознаграждения и наказания, способы принятия решений и большое количество других элементов, специально разработанных для того, чтобы содействовать процессу управления.
      3. Человеческая, или личностно-культурная, — связана главным образом с культурой, ценностями и нормами, действующими в фирме, и удовлетворением потребностей личности. В человеческую подсистему также включаются неформальная структура, уровень мотивированности работников и их индивидуальные отношения.
      Во взаимодействии именно этих трех подсистем формируется соответствующее поведение работников, которое оказывает влияние на конечные результаты деятельности фирмы. Изменение в одной части оказывает влияние на другие ее части. Это означает, что в ОР также необходимо применять системный подход ко всему набору функциональных, межличностных и межгрупповых отношений. Таким образом, ОР направлено на то, чтобы постоянно совершенствовать сложную схему взаимодействия различных подсистем фирмы.
      Наиболее совершенным методом ОР является метод исследования действием, который включает в себя следующие основные этапы:
      диагностирование состояния организации или ее подразделений на основе изучения документов, анкетирования и интервьюирования;
      передача этих данных для изучения членам организации;
      разработка рекомендаций и решений, связанных с конкретными планами и программами действий, на основе полученных данных;
      реализация планов и программ действий;
      оценка результатов на основе собранных данных о функционировании организации;
      повторение при необходимости всего цикла.
      Приступая к переменам, следует помнить, что отношения и поведение людей в организации в значительной степени определяются стилем лидерства на высших уровнях руководства. Потому очень важно побороть настороженность сотрудников, создать обстановку доверия и приветствовать стремление к сотрудничеству в проведении организационных изменений.
      Необходимость привлечения членов трудового коллектива к процессу организационных перемен связана с тем, что, как показывает практика, большинство людей могут и готовы внести гораздо больший вклад в достижение целей организации, чем им позволяют условия. Конструктивная энергия работников нуждается в высвобождении, и если организация способна осознать это обстоятельство, обратиться к подчиненным за предложениями и помочь в реализации этих предложений, она оказывается в состоянии эффективно изменяться и продвигаться вперед в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды.
      В то же время, обращаясь за помощью к членам организации, всегда следует помнить, что усилия работников, участвующих в процессе ОР, должны быть отмечены руководством, а сами работники — вознаграждены.
      Принято считать, что участие в ОР в широком смысле подразумевает такую ситуацию, когда в разработке и осуществлении плановых мероприятий оказывается задействована организация в целом, включая все ее подразделения, группы и отдельных индивидуумов. Так трудовой коллектив сможет добиться улучшения управления не только своей группой, но и всем предприятием. В связи с этим следует избегать случаев, когда мероприятия по ОР предлагаются исключительно консультантом или представителем службы управления персоналом.
      Идеальной может считаться ситуация, когда члены организации прошли определенную подготовку и достаточно осведомлены о целях и задачах предпринимаемой акции.
      Основные виды участия персонала в процессе ОР могут быть сведены к следующим:
      участие в диагностике состояния организации, подразделения или группы, основанное на сборе информации, проведении совещаний, наблюдений и т. д.;
      участие в использовании результатов обследования, выражающееся в разработке планов мероприятий и методов их реализации;
      участие в процессе обучения и повышения квалификации, необходимость которых вытекает из процесса организационных изменений и требует от членов организации осознания потребности в этом;
      участие в консультациях по групповым процессам с целью более точного восприятия и оценки событий, происходящих в организации, сотрудничества и здоровой конкуренции, повышения качества принимаемых решений;
      участие в формировании групп и разработке мероприятий по межгрупповому взаимодействию с целью повышения эффективности их деятельности, особенно между взаимозависимыми группами;
      участие в реализации разработанных мероприятий и оценке их результатов.
      Достичь целей ОР невозможно без соблюдения ряда условий.
      Во-первых, следует привлечь к работе по ОР консультантов, и прежде всего консультанта по организационному поведению.
      Во-вторых, исключительно важным является участие в диагностировании организации лиц, занимающих в ней ответственные посты, и осознание ими значимости научного подхода к решению проблем.
      В-третьих, участникам процесса организационных изменений необходимо достичь взаимопонимания относительно целей и задач ОР.
      В-четвертых, работники — члены группы должны принять участие в программе наравне с руководителем группы.
      Только в этом случае может быть использован метод «исследования действием», позволяющий совместно диагностировать и разрабатывать меры по улучшению организационного климата и функционирования предприятия.
      В-пятых, в ОР должны принимать участие представители службы управления персоналом, которые на основе произошедших изменений будут вносить коррективы в кадровую политику (подбор, продвижение, регулирование оплаты труда и его оценка и др.).
      И наконец, в-шестых, необходимо эффективно управлять процессом ОР и оперативно оценивать его результаты.
      Вместе с тем очень часто в процессе организационных перемен возникает сопротивление членов организации или групп, входящих в нее. Оно связано с опасением людей в том, что такие перемены могут привести к личным потерям, непредсказуемым результатам. Поэтому очень важно иметь представление о тактике и методах преодоления сопротивления организационным изменениям.
      Организационное развитие представляет собой проблему, которая в той или иной форме всегда стоит перед любым предприятием. Поэтому высшему руководству следует постоянно следить за переменами во внешней среде, чтобы не упустить момента для проведения реорганизации. Любая попытка увеличить производительность не может быть осуществлена без реорганизации хотя бы одного участка данного предприятия, а чаще всего без его реорганизации в целом.
     

Деловое администрирование. / О. Страхова - СПб: Питер, 2001. - 176 с.

Проекты: Экономика и управление | Право | Бухгалтерский учет и налоги |