Эта книга меняет привычные представления о маркетинге. В ней предложена си-стема, затрагивающая все основные области деятельности организации, Система, которую легко шаг за шагом внедрить. Р. Бучанан, имеющий громадный практический и преподавательский опыт, рассказывает, как улучшить состояние дел в фирме и остановить процессы, приводящие к падению культуры обслуживания потребителей и к саморазрушению компаний.
Содержание
Введение
Изменения беспристрастны
Изменения часто болезненны
То, что происходит на самом деле, не всегда соответствует тому, чего нам хотелось бы
Чтобы справиться с изменениями, потребуются новые подходы
1. Создание организационной культуры, заботящейся о покупателях
1. Внутренний враг, который вредит компаниям, обслуживанию потребителей и отнимает рабочие места
Это происходит везде?
Даже некоммерческие организации и правительственные учреждения делают это
Даже вы делаете это!
Конечные результаты не слишком привлекательны?
Хуже всего от этого тем, кто делает это
Определяя причины неудачи?
Возможно, это не совсем соответствует «реальности»
«Убедительное» объяснение причин неудач?
Мораль: живительная смена лексикона
Почему работники делают то, что не надо
Исправить это не так-то легко
Главные вопросы маркетинга и обслуживания потребителей, на которые нет ответов
Секрет - в изменении культуры
Вновь начать с фундамента
Четыре «факта», которые способствуют провалу
Подводя итог - почему потребители думают, что вы к ним невнимательны
Заглядывая вперед
Резюме
Практическое упражнение 1.1
2. Откуда все берет начало - человеческая натура
Невозможно иметь дела с людьми, не понимая человеческой натуры
У большинства людей правильное впечатление складывается на основе опыта
Наше воспитание не помогает
Ученые трактуют все еще хуже
То, чего люди не знают о человеческой натуре, может им повредить
Суть не в том, являются ли люди «хорошими» или «плохими»; важно то, что упускается из виду
Новая основа?
Принять новую реальность о сущности людей может быть нелегко
Как люди избегают признания очевидного
Если предоставлять людям «все, что они хотят», это может снизить, но не нивелировать проявление человеческой натуры
Понимание эгоизма «таким, какой он есть» позволит пресечь многие проблемы до их проявления
Как сделать так, чтобы «сущность человеческой натуры» работала на пользу всем
Признать то, что каждый человек эгоистичен, непросто, хотя сделать это стоит
Резюме
Практическое упражнение 2.1
3. Как рядовые работники способствуют саморазрушению и как остановить этот процесс
Не каждый находится на вашей стороне
Связь между выживанием работодателя и выживанием работника не всегда понятна последнему
Не каждый работник «держится» за свое рабочее место
Лишь некоторые работники действительно беспокоятся о своем работодателе - и то потому, что они ценят что-то, что им дает работа
В заботе о сотрудниках можно переусердствовать
Большинство работников думают, что «это всего лишь работа»
Некоторым работникам не просто «нет дела», они на самом деле хотят уничтожить своего работодателя
«Работники-самоубийцы» могут быть сумасшедшими, но они не глупы
Если «работник-самоубийца» не хочет уходить, его коллеги могут за него заступиться
«Работники-самоубийцы» обманывают тех, для кого они работают
«Работники-самоубийцы» угрожают «выживанию» своих коллег
«Работники-самоубийцы» «сводят с ума» своих сослуживцев
Иногда потеря работы - оптимальный вариант для того, кто ее теряет («самоубийцы»)
Если ничто из этого не помогает, ситуация все еще может оказаться не безнадежной
Резюме
Практическое упражнение 3.1
4. Как саморазрушение происходит на уровне менеджмента
Это похоже на ситуацию, когда вы стали свидетелем несчастного случая, - вы чувствуете себя не в силах остановить развитие ситуации
На самом деле вовсе не менеджеры управляют большинством компаний
Тем, кто на самом деле управляет большинством компаний, по существу, «нет дела» до работников
Тех, кто на самом деле управляет большинством компаний, заботят только деньги
Необходимость делать деньги накладывает ограничение на то, сколько «заботы» может быть проявлено
Даже у некоммерческих организаций есть ограничения, связанные с прибылью
Менеджеры слишком боятся открыться
Работодатели не просто должны получать прибыль, эта прибыль должна быть «справедливой»
Определение уровня «справедливой» прибыли выходит далеко за пределы компетенции менеджеров
Некоммерческим и государственным организациям также не избежать необходимости расчета коэффициента «возврата на инвестиции»
Для политиков коэффициент «возврата на инвестиции» может быть другим
«Понемногу» складываются большие прибыли
Не все потребители «одинаковы» с точки зрения прибыли
Если «справедливую прибыль» заработать не удастся, последующие события окажутся болезненными!
Менеджеры не в состоянии предотвратить несчастье
Неприятные вещи могут случаться и с хорошими людьми - не следует делать виновными «плохих парней»
Существует лучший способ
Резюме
Практическое упражнение 4.1
Практическое упражнение 4.2
5. Как саморазрушение происходит среди «немаркетологов», которые не хотят участвовать в маркетинге
Не следует ожидать, что инициативы в области маркетинга/обслуживания потребителей будут встречены с распростертыми объятьями
Сложнее всего «раскусить» тех, кто активно не желает участвовать в маркетинге
Все начиналось со специализации
Специализация приводит к возникновению торговли
Торговля создает физическую и психологическую дистанцию
Поначалу проблема «дистанции» не была серьезной
Физическая и психологическая дистанции, существующие сегодня, огромны
Стремление избежать вероятности совершения ошибки привело к возникновению того, что сегодня называется маркетингом
Еще не было такой организации, которая бы не применяла маркетинг
Организация не может принимать решения о том, будет ли она применять маркетинг; она может лишь принимать решения о том, будет ли она применять маркетинг правильно
Для «выживших» компаний «правильный» маркетинг означает, что они сознательно делают то, что когда-то могло получиться только благодаря случайности
Многие «немаркетинговые» работники будут сопротивляться любой попытке проведения «правильного» маркетинга
«Правильный» маркетинг не является необязательным
Многие существующие организации решают проводить «правильный» маркетинг лишь в качестве крайней меры
Резюме
Практическое упражнение 5.1
2. Исправление маркетинга
6. Как саморазрушение происходит среди маркетологов
Синдром обслуживания потребителей
Откуда произошла классическая парадигма маркетинга
В чем утверждение о том, что маркетинг может «заставить» людей покупать или совершать какие-то поступки, ошибочно?
Попытка «исправить» - не решение
Необходима новая основа
Резюме
Практическое упражнение 6.1
7. Смена парадигмы
Для начала
Неустаревающее определение маркетинга
Парадокс «Pepsi» выводит классическую парадигму «на чистую воду»
Конкуренция не позволяет классической парадигме воплощаться в жизнь
Маркетинг не может сейчас - и не сможет никогда - заставить людей покупать
Маркетинг не может быть «наукой»
Маркетинг работает не так, как всегда считалось
Уроки первой «сбытовой» ситуации, с которой сталкивается человек в своей жизни
Новая парадигма маркетинга
Почему постмодернистская парадигма правильна?
Постмодернистское управление маркетингом
Резюме
Практическое упражнение 7.1
Практическое упражнение 7.2
8. Барьеры - основные строительные блоки постмодернистского подхода к ведению бизнеса
Мы не заставляем их покупать - мы устраняем барьеры
Барьеры есть везде
Не все барьеры одинаково важны
Времена меняются - меняются и барьеры
Почему не «до конца»?
Существует предел
«Секрет» успеха постмодернистского маркетинга
Вы никогда не являетесь «лучшими»!
Главное - конкуренты
Фирмы-конкуренты (firm competitors) заметны всем
Заметить конкурентов по форме (form competitors) сложнее
Финансовые конкуренты (fiscal competitors) - «поросята у одной кормушки»
Конкуренты по восприятию (feeling competitors) не видны, но они есть
Как сделать так, чтобы барьеров стало меньше
Можно устранять свои барьеры?
А можно создавать барьеры для других?
Это не требует слишком многого
Как превратить надежду в успех
Резюме
Практическое упражнение 8.1
9. Сила постмодернистского маркетинга
Постмодернистская близорукость
«Сила/бессилие» постмодернистского маркетинга
Все определяет необходимость быть «наименее плохим»
Постмодернистский маркетинг похож на игру в покер
Конкуренты преодолевают «маркетинговые» барьеры довольно быстро
Все «набрасываются» на маркетинг и ничего не получают
Поиск барьеров во всех (других) областях
Что не является частью маркетинга? - Ничего!
Ваши барьеры не заканчиваются на ваших границах
Как определить, в какой степени вы ориентированны на маркетинг
А на каком этапе находитесь вы?
Редко принимаемые во внимание «потребители» - еще одно направление минимизации барьеров
Как благодаря «редко принимаемым во внимание потребителям» можно получить рыночное преимущество
Список «редко принимаемых во внимание потребителей» бесконечен
Резюме
Практическое упражнение 9.1
Практическое упражнение 9.2
3. Устранение барьеров, приводящих к саморазрушению
10. Барьеры, неприятные вещи и бизнес
Существует не один способ поиска барьеров
Есть барьеры, а есть неприятные вещи
Ищем «следы», которые оставляют барьеры
«Шепоты» применимы ко всем потребителям
Список «шепотов» не является исчерпывающим
И что теперь?
Резюме
Практическое упражнение 10.1
11. Постмодернизм в сочетании с традиционным маркетингом
В основе - постмодернистская парадигма
Откуда берутся барьеры
Все дело в решении проблем
Либо делай хорошо, либо умри!
Суть маркетинга - в принятии лучших для потребителей решений посравнению с конкурентами
Все начинается со «знания»
«Решения» не всегда решают проблему потребителя
«Доступность» предполагает, что товар/услуга находится там, где его можно приобрести
«Трансферт» подразумевает передачу чего-то, имеющего ценность, от потребителя к производителю
Постмодернистский маркетинг означает устранение барьеров
Постмодернистский маркетинг соответствует «четырем P» Маккарти
Рынок с точки зрения постмодерниста
Деньги - побочный продукт
Пойдем за покупками!
Постмодернистский маркетинг сводится к принятию решений
Макро- и микромаркетинг
Макромаркетинг имеет социальный характер
Микромаркетинг концентрируется на целях организации
«Микро» и «макро» часто конфликтуют
Суть классического микромаркетинга в том, чтобы всегда принимать «хорошие» решения
Но всегда принимать «хорошие» решения невозможно!
Постмодернистский микромаркетинг отличается от классического
Все, что может сделать постмодернист, - избежать принятия «плохих» решений
Для постмодерниста существуют лишь два способа совершить ошибку
Почему постмодернистский микромаркетинг «правильный»?
Постмодернистский микромаркетинг включает в себя весь классический маркетинг
Резюме
Практическое упражнение 11.1
12. Маркетинг - это просто
Лишь два способа ошибиться?
Какую информацию будет, вероятнее всего, использовать тот, кто пересматривает решение?
Суть классического маркетинга
Отличие классических маркетологов от постмодернистов
Маркетинг - историческая дисциплина
Нить, которая не дает «развалиться» «науке» маркетинга
Слишком долго - это сколько?
Откуда берутся закономерности «основного направления в маркетинге»?
Эта глава включает далеко не все вопросы - но есть простой способ узнать больше
Как изучать традиционные книги по маркетингу с «постмодернистских позиций»
«Следы на снегу времени» ведут к барьерам
Маркетинговая среда
Микросреда раньше изучалась по-другому
Макросреда полна PESTs!
Демография - это «следы на снегу», которые изучаются при помощи статистики
«Свинья, проглоченная питоном»
Все началось примерно в 1945 г.
В середине 60-х гг. все сильно изменилось
Все это создало «свинью в питоне» - «бомбу с часовым механизмом» для многих производителей
У людей в «свинье» будут другие проблемы
Исследования рынка - более активный поиск «следов»
Маркетинговая информационная система - «система раннего предупреждения» о барьерах
Маркетинговая разведка
Исследование рынка - это просто
Схема плана исследования
Мы нашли один или несколько барьеров.
Что нам с ними делать?
Резюме
Практическое упражнение 12.1
13. Планы действий, в основе которых - барьеры
Мы нашли барьер - что дальше?
Не все барьеры необходимо устранять
Некоторые барьеры можно отложить «на потом»
С некоторыми барьерами не следует ничего делать
Период возврата вложенных в устранение барьера средств должен быть короче «периода терпения»
Самое важное - не искать, «кто виноват»
Сигналы, которые показывают, что команда управленцев нездорова
Как определить хорошую команду менеджеров
Существуют ограничения
Что важнее всего, когда имеешь дело с барьерами?
Система, которую вы создаете для «борьбы» с ними
Хороший пример плохого подхода
Лучший способ справиться с барьерами
У маркетолога-постмодерниста есть два пути
Что можно узнать о барьерах на примере «самой важной покупки в жизни»
«Особенный» означает «отличный от других» - в лучшую сторону
Уникальное предложение продажи (USP) - почему тот или ной производитель «особенный»?
Сегментация и дифференциация - как сделать организацию «особенной»
Дифференциация - это обеспечение небольшого, но существенно меняющего дело отличия
Что нужно для создания более привлекательного USP?
У вас должен быть план! Постмодернистский план мероприятий по ликвидации барьеров
С чего начинаются барьеры
Действительно ли проблема существует?
Стоит ли барьер того, чтобы его устранять?
Кто имеет к нему отношение?
Какова причина?
Потребуются ресурсы
План действий по устранению барьеров
Последствия
Одобрение плана
Поощрения
Привлечение всех к сотрудничеству
Резюме
Практическое упражнение 13.1
Практическое упражнение 13.2
14. Путь к выживанию и успеху
Правильная методика
Шаг 1 (необязательный). Определите, есть ли необходимость в переменах
Шаг 2. Основы
Шаг 3. Сделайте ваш персонал восприимчивым к барьерам
Шаг 4. Позвольте работникам спасти себя
Шаг 5. Начинайте инициировать последствия
Шаг 6. Меры по поддержанию программы
Как добиться более качественных результатов от обучающих программ, основанных на барьерах
Почему бы не начать?
Резюме
Практическое упражнение 14.1
Практическое упражнение 14.2
15. Уверенность, низкие издержки и заботящаяся о потребителях культура обслуживания
Это отличается от того, что было, но в лучшую ли сторону?
Анализ «затраты-выгоды»
Человеческая натура эгоистична
Нестареющее определение маркетинга - стимулирование поведения,экономически выгодное для того, кто его стимулирует
Постмодернистская парадигма маркетинга: маркетинг не заставляет людей что-либо покупать/удовлетворять свои потребности; он лишь устраняет барьеры, которые не дают людям покупать/удовлетворять свои потребности
Постмодернистское управление маркетингом - формальная минимизация производителем важных барьеров, препятствующих желаемому поведению потребителей
Успех постмодернистского маркетинга - «победившим» конкурентом на арене любого рынка будет тот, у кого будет меньше всего барьеров (т. е. тот, кто «наименее плох»)
Механизм действия постмодернистского маркетинга - устранить свой барьер или создать его для своих конкурентов, если вы в состоянии (хотите) делать что-то, чего не могут или не хотят делать они
Постмодернистское определение барьера - нерешенная проблема
Постмодернистский микромаркетинг - как избежать «плохих» решений
Постмодернистский подход к философии и науке - «порядок и закономерность»
Постмодернистские источники исторических закономерностей - маркетинговая среда, демографические показатели и исследование рынка
Постмодернистский подход к обеспечению USP - сегментация/дифференциация
Постмодернистский подход к «четырем Р» - трансферт/доступность/решения/знание (TASK)
Недостатки и ограничения - издержки использования постмодернистского подхода
Если вы приняли постмодернистский подход, то кто будет отвечать за ваше выживание? Вы!
Самый важный вопрос для выживания бизнеса:
«А изменится ли что-нибудь?»
Резюме
Практическое упражнение 15.1
Враг внутри. Когда покупатели думают, что нам не до них. 2-e изд. / Р. Бучанан - СПб: Питер, 2003. - 384 с.
|