Бюджетирование – инструмент, которым с большим или меньшим успехом пользуется большинство предприятий. Наблюдения за этим процессом навевают аналогию с семейной жизнью: сначала борьба за внедрение, потом медовый месяц - эйфория от первых результатов, а потом начинается «быт», когда к прелестям уже привыкли, а недостатки бросаются в глаза все более явно… В конечном счете, финансовое планирование переходит в разряд обременительной рутины, лишь небольшая часть которой приносит пользу, а оставшаяся – просто съедает время, которое, как известно, суть деньги.
Проводя аудит бюджетного процесса на предприятиях, мы увидели, что причины, по которым этот элемент становится недешевой, но почти бессмысленной рутиной, вполне типичны и сводятся к трем основным. При этом существуют, как всегда, две принципиально разных стратегии «лечения»: «быстрая» и «трудная».
Причина первая: «Дорога в нетуда»
У бюджета три основные функции: увязка доходов и расходов, делегирование финансовых полномочий, и, скажем так, «рельсы» на пути к стратегическим целям.
Первая функция – самая простая, и она работает практически безотказно. Про полномочия – чуть сложнее, но об этом позже. С «рельсами» - всегда самые большие сложности.
Стратегии всегда смелы, а бюджеты – консервативны. Предположим, для реализации стратегии необходимо увеличить годовой объем продаж на 80% и достичь уровня рентабельности не ниже 20%. Составляя годовой бюджет, менеджеры среднего звена стараются максимально консервативно оценить доходы и «подстраховаться» в части затрат. Действия, которые они планируют, основаны на опыте прошлого года. В результате, к примеру, в бюджете оказывается заложен рост продаж максимум в 30% и 15%-ная рентабельность. Очевидно, высшее руководство такое положение дел не устроит. Бюджет переделывается заново, но с затаенным протестом внутри: вместо раздумий о том, как достичь желаемого прорыва, цифры без особых колебаний подгоняются под спущенные сверху показатели.
Сотрудники в курилках обсуждают абсурдность принятого плана. Антракт…
Рецепт №1 (быстрый): не стоит делать годовой бюджет сборником «пионерских обещаний» среднего менеджмента. Можно ограничиться работой финансовой службы и топ-менеджеров по прогнозированию и увязке доходов и расходов «по крупному». Полезно бывает разработать несколько сценариев, чтобы заготовить примерные планы на разные случаи развития ситуации.
Рецепт №2 (трудный): Если планы амбициозны, стоит сначала продумать как действовать, а потом уже делать оцифровки. Это путь обсуждений в среднем звене, выработка принципиальных планов действий по направлениям, увязка их на уровне топ-менеджмента, и потом – «осмечивание», и в довершение всего – урезание расходных статей. И нечего улыбаться. Куда же без него…
Причина вторая: «Журавль в небе» против… «Синицы в руках»»
При краткосрочном планировании происходит главная битва «Журавлей» и «Синиц». Это момент, когда наконец «дело доходит до дела», и запал, возникший было при разработке годовых планов, давно угас. Годовой бюджет пылится в столе, и о нем стараются не вспоминать: краткосрочные планы от него все дальше и дальше. Требуется значительное ежемесячное давление, чтобы каждый краткосрочный план был столь же смел, как и годовой. Масла в огонь подливают системы мотивации, увязывающие доход с процентом выполнения плана: почти невозможно заставить человека составить план, который месяц спустя ударит его по карману.
Существует и другая крайность: победа «Журавля». В этом случае в бюджете заведомо нереальные показатели: «Финансисты сказали, что для обслуживания займов нужно 68 миллионов от покупателей…. Пришлось запланировать...» Менеджеры двигаются по инерции с опущенными руками. Занавес.
Рецепт №3 (быстрый): Просто включите в таблицы ежемесячного бюджета столбец для показателя за соответствующий месяц из годового плана. Уже один этот факт стимулирует. Хотя, по совести сказать, не сильно и не долго.
Рецепт №4 (трудный): Если вы решили воспользоваться трудным рецептом №2 и сделали реальный годовой бюджет - включите элемент мотивации среднего звена менеджмента за достижение его показателей. Почему этот рецепт «трудный»? А вы попробуйте.
Причина третья: «По рукам, по ногам»
Эта причина – про расходы. Не секрет, что изрядная часть финансовых директоров – бывшие или нынешние главбухи, а бухгалтерия – наука точная. «Сказано – лимит сто пять тыщ – значит сто пять тыщ», и если будет сто шесть – спросят с того, кто завизировал лишний счет. Не укладываешься в лимит – отправляйся по долгой дороге согласований и визирований. Что тут скажешь – человека можно понять!
Постепенно сотрудники, загнанные в жесткие рамки, начинают понимать, что благие намерения, не укладывающиеся в бюджет – самая прямая дорога известно куда. Что в итоге? Уникальные возможности роста доходов, которые время от время видны менеджерам, не реализуются из-за того, что соответствующие расходы не предусмотрены планом.
Рецепт №5 (быстрый): Завести у сбытовых и снабженческих подразделений строку «непредвиденные расходы» с отчетностью за достигнутые результаты «по факту». Если бюджет напряженный (т.е. доходов едва хватает для расходов), или еще того хуже, дефицитный, этот рецепт не работает.
Рецепт №6 (трудный): Вводить процедуры оперативной корректировки бюджета. Существует вполне действенная, но достаточно редко используемая технология «гибких» бюджетов – когда расходы ранжируются по приоритетности и при недостатке доходов соответствующая часть урезается. В госбюджете это называется полузабытым уже словом секвестр.
Вместо заключения
Рецепт №7 (универсальный): Бюджетирование - как человек: для здоровья ему нужно движение. Если по прочтении этой статьи вы хотя бы раз понимающе кивнули головой – значит, мы где-то «попали в точку». Можно воспользоваться нашими советами или придумать что-нибудь свое – это, по большому счету, не принципиально, главное – постоянно что-то менять.
Анастасия Кузьминова, Ирина Семенова. Бюджетирование: 7 рецептов простых и не очень. // Инвестиционно-финансовая компания SOLAR INVESTMENTS: [http://www.soinvest.ru/stat/p_budget], 19.03.2006
|