Развитие партнерской сети: ключевой фактор успеха на быстро растущем рынке. EUP.RU

Полнотекстовый поиск:

Если ссылка на документ, который Вас заинтересовал, не работает, сообщите об этом.

Статьи

Бочкарев Андрей, компания АйТи, Москва
РАЗВИТИЕ ПАРТНЕРСКОЙ СЕТИ: КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР УСПЕХА НА БЫСТРО РАСТУЩЕМ РЫНКЕ.

Источник: Исследовательско-консультационная фирма АЛЬТ
Разделы: Маркетинг

      Компания АйТи является одним из ведущих системных интеграторов России. Среди направлений деятельности компании важное место занимает разработка собственных программных продуктов, одним из которых является система управления персоналом и расчета заработной платы БОСС-Кадровик. В дальнейшем речь пойдет о работе Департамента систем управления персоналом (ДСУП), занимающегося разработкой этой системы и продвижением ее на рынок.
      К важным факторам, повлиявшим на стратегию развития Департамента, можно отнести практику АйТи по выделению основных подразделений в самостоятельные компании, а также серьезный рост рынка HR-систем.
      Управлением персоналом в последнее время интересуются многие руководители российских компаний. Спрос следует за предложением - на рынке растет количество компаний, которые облегчают жизнь HR-менеджеров, появляется все больше изданий на эту тему, открываются новые специализированные выставки и даже закрытые клубы. Естественно, это отражается и на увеличении спроса на информационные продукты, предназначенные для HR-менеджеров. По нашим оценкам, рост рынка подобных систем в России в 2002 году достигнет 30%.
      Основными предпосылками для такого роста являются следующие факторы: экономический рост, концентрация капитала в холдинговых структурах, усиление контроля со стороны государства.
      Экономический рост диктует потребность:
      · в принятии оперативных управленческих решений;
      · в четком представлении о доле затрат на персонал в себестоимости продукции;
      · в передаче под контроль служб персонала управления мотивацией и компенсацией;
      · в управлении численностью персонала в связи с расширением бизнеса;
      · в усилении квалификационных требований к персоналу, так как за период экономического спада квалификационный уровень персонала в стране сильно упал.
      Концентрация капитала в холдинговых структурах порождает следующие задачи:
      · выработка единой корпоративной кадровой политики ранее разрозненных предприятий;
      · управление персоналом как интегрированным ресурсом, а не ресурсом отдельно взятых предприятий.
      Усиление контроля со стороны государства ведет к:
      · изменению правового поля, в котором работают кадровые службы, что существенно отражается на внутренних бизнес-процессах;
      · изменению старых и появлению новых форм отчетности;
      Появление всех этих факторов ведет к усилению нагрузки на службы персонала, что стимулирует рост интереса к автоматизированным системам управления персоналом.
      На практике для нас как для производителя это означает увеличение нагрузки на отдел продаж и существенное (!) увеличение нагрузки на сервисные структуры Департамента, отвечающие за внедрение продукта. Стоит отметить, что с точки зрения разработки продукта рост спроса не является критическим фактором, так как БОСС-Кадровик - тиражный программный продукт, а не заказная система и адаптация под конкретное предприятие достигается путем настроек.
      В 2002 году руководство Департамента стало перед выбором бизнес-модели. Нужно было решить, продолжает ли ДСУП работать согласно бизнес-модели производителя и не увеличивает численность сервисных структур или же Департамент развивает собственную сервисную структуру. Существенное ограничение, которое нужно было учитывать при выборе бизнес-модели, - нельзя сдавать лидирующие позиции продукта и необходимо ежегодно увеличивать присутствие БОСС-Кадровика на рынке HR-систем не менее чем на 30% в год.
      На наш взгляд, сервисная модель имеет ряд существенных недостатков применительно к быстро растущему рынку:
      · усложнение бизнеса и возможное ухудшение его управляемости;
      · низкая скорость развертывания собственных сервисных структур и, как следствие, потеря позиции лидера;
      · необходимость внешнего или внутреннего (от холдинга АйТи) инвестирования, так как такой подход предполагает увеличение операционных расходов направленных на продвижение продукта в регионы, а также на создание региональных сервисных структур в России (выход с продуктом в другие страны, в силу необходимости языковой и законодательной локализации продукта, вообще предполагает дублирование служб разработки и производственных структур ДСУП, что ведет к еще более существенным затратам, не говоря уже о затратах на маркетинг);
      · уязвимость бизнеса в случае отсутствия заказов, например при ситуации, аналогичной кризису 1998 года.
      Исходя из анализа этих позиций, реальной необходимости уже в 2003 году осуществлять проекты для одного из клиентов по поддержке распределенной структуры, имеющей свои филиалы практически во всех регионах России, позитивного опыта работы Департамента с партнерами (на сегодняшний день партнерская сеть обеспечивает около 25% присутствия продукта на рынке), а также изучения мирового опыта компаний-производителей программного обеспечения было принято решение о концентрации на работе с партнерами. Стратегическая цель ДСУП - к концу 2006 года увеличить поступления от партнеров до 60% в общей доле приходов Департамента. При этом мы будем стремиться к тому, чтобы не менее чем в 80% регионов России были компании, способные предоставлять качественные услуги по внедрению системы.
      Основными задачами ДСУП являются поддержание высокого качества продукта, координация усилий по продвижению его на рынок, а также методическая работа по поддержке партнеров. И хотя мы имеем обобщенный опыт работы нашего Департамента за 9 лет, все равно для реализации последней задачи планируется увеличение штата аналитиков с целью создания как технических, так и маркетинговых методологических материалов глубокой проработки по продукту. В частности, уже работает аналитик в отделе продаж, в декабре будет создан отдел консалтинга, который будет отвечать за создание методологических материалов по новым разработкам Департамента, позднее появятся аналитики в других отделах. Одна из самых главных задач, которой мы уделяем и будем уделять пристальное внимание, - это поддержание высокого качества работ по внедрению продукта БОСС-Кадровик. Помимо создания новых методологических материалов по внедрению продукта, усиливаются требования по сертификации сотрудников партнера на получение и подтверждение права на внедрение продукта, планируется проведение регулярных технических семинаров для специалистов партнеров, организация портала для обмена опытом и ряд других инициатив.
      Работа через партнеров позволит ДСУП при бурном росте рынка сохранить лидирующие позиции на рынке России, более эффективно оказывать услуги заказчикам с распределенной структурой, приблизить момент выхода на зарубежные рынки (в частности, силами нашего партнера в 2003 году продукт будет локализован на Украине, есть планы по локализации в Казахстане). Кроме того, такая бизнес-модель позволит ДСУП развиваться без сторонних инвестиций, реинвестируя собственные средства, и по мере увеличения доли приходов от партнеров увеличивать показатели выработки на одного сотрудника.

Бочкарев Андрей, Развитие партнерской сети: ключевой фактор успеха на быстро растущем рынке. // Тезисы конференции "Управление в России: зачем мы нужны миру?". - 2002 г.

Проекты: Экономика и управление | Право | Бухгалтерский учет и налоги |

Воспроизведение в любой форме представленных на сайте материалов допускается только с разрешения владельцев авторских прав.